Управление персоналом клиентоориентированной компании.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. понятие клиентоориентированность. пути становления к нему

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВЫХ ТОЧЕК ( «Стройка», «Апельсин», «НИТИ»)

3. ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

4. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТОРГОВЫХ СЕТЯХ «СТРОЙКА», «АПЕЛЬСИН» И «НИТИ»

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

С увеличением конкуренции привлечение нового потребителя является все более актуальным сложным мероприятием. На сегодняшний день при выборе услуг и товаров люди ориентируются не только на стоимость, но и на качество обслуживания. Руководство компаний хорошо понимают это. Оценка уровня обслуживания клиентов стала одним из приоритетных направлений их деятельности. В связи с этим вопросы управления персоналом организации с целью повышения эффективности контроля и оценки качества (уровня) обслуживания клиентов для любого коммерческого предприятия являются актуальными.

Управление процессом обслуживания покупателей в магазине занимает одно из ведущих мест в комплексе менеджмента торговой организации. Обеспечение персоналом высокого уровня торгового обслуживания покупателей в торговых точках является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление торговым обслуживанием покупателей неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Высокий уровень торгового обслуживания прямо пропорционально влияет на рост товарооборота, сумму доходов и прибыли торгового предприятия, а, - следовательно, и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития.

Объектом исследования является менеджмент торговых организаций. Предметом исследования - процесс управления персоналом клиентоориентированных компаний. Работа выполнена на примере торговых предприятий ТПК «Стройка», ТЦ «Апельсин», ТЦ «НИТИ». Цель настоящей работы - разработать комплекс мероприятий по управлению персоналом, направленных на повышение качества обслуживания покупателей.

Для достижения поставленных целей необходимо решить ряд задач:

–        охарактеризовать деятельность торговых точек;

–        оценить уровень обслуживания клиентов в каждой торговой точке;

–        выявить факторы, оказывающие влияние на качество обслуживания клиентов в торговых организациях;

-        выработать мероприятия по управлению персоналом, направленные на повышение качества обслуживания клиентов.

1. понятие клиентоориентированность. пути становления к нему

На сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию системы по удовлетворению потребностей клиента, формированию клиентоориентированности. Становится актуальным отслеживание изменений потребностей клиентов, уделять внимание повышению ценности услуг и продукта для клиента, в том числе повышать качество услуг.

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Взгляды разных исследователей:

Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Клиентоориентированность - это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение. Пользование этим инструментом требует некоторых инвестиций.

Клиентоориентированность отражает даже не место интересов клиента, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным.

"Клиентоориентированная компания" не равно "компания, ориентированная на клиента". Клиентоориентированная компания должна быть ориентирована с ним в одном направлении! Есть такая народная мудрость. "Счастливы не те, кто смотрит друг на друга, а те, кто смотрит в одну сторону!"

В первую очередь, это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Несмотря на обилие информации на данную тему, единое определение понятия клиентоориентированности отсутствует.

Для более полного понимания этого термина давайте рассмотрим вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Все очень просто! Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), доведенного до автоматизма (и автоматизированного), но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис. И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей к индивидуальному обслуживанию, это скорее конкурентная слабость. В результате подобного клиентского сервиса, клиент вынужден слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Опять все в очередь! Неправда ли, мотивация возникает (бросить трубку), удовлетворенность - нет. Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

-как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

Бизнес остается товароориентированным!

Как же стать клиентоориентированным?

Политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационной культуры. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Но взращивание клиентоориентированной культуры должно происходить одновременно с изменением целей, структуры и людей.

Термин "клиентоориентированность" сам по себе способен сбить с толку. Для большинства первая часть понятия сразу настраивает внимание на потребителей оплачивающих услуги и товары организаций. А как на счет других клиентов внутренних и внешних?

Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только потребителей.

Сотрудник (внутренний клиент) - на первом месте, на втором - Клиент и на третьем - Акционеры (собственники). Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента - к удовольствию Акционеров (собственников).

Прибыль - есть результат того, насколько компания ориентированна на свои ключевые заинтересованные стороны. Но если целью деятельности компании является прибыль, то она перестает стимулировать персонал, а значит, не будет и прибыли, на которую компания нацелена

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающий в сфере услуг, оказывает Service\ profit chain effect - эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании.

Почему компании должны быть заинтересованы в удовлетворенности своих сотрудников?

Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг.

Удовлетворенный персонал лоялен к компании и вносит большой вклад в ее развитие.

Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Другими словами, мы говорим о более широком понятии «клиентоориентированности», чем просто о хорошем сервисе.

Это: и образ жизни компании, который проявляется как вовне, так и внутри; и образ мышления, и позитивное отношение к людям, и определенные действия.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как - уровень удовлетворенности сотрудников. Какие же стратегии работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и конкурировать в этой области с другими компаниями?

Предлагаю рассмотреть одну из важных частей в общей системе управления персоналом - обучение и развитие. Для того чтобы сформировать позитивное отношение сотрудников к обучению и постоянному повышению профессиональных знаний и навыков, необходимо выяснить индивидуально существующее отношение и интерес к обучению. Выявление потребности в обучении и будет являться одной из составляющих внутренней клиентоориетированности. Учет пожеланий сотрудников и согласование с ними целей обучения является мощным мотивирующим фактором.

Это даст возможность сотрудника принять систему обучения без сопротивления и взять на себя ответственность за реализацию знаний, полученных в процессе обучения и перевод этих знаний в навыки.

Изучение потребности в обучении требует определенных временных и материальных затрат, а полученные данные необходимо соотнести со стратегическими целями компании и согласовать с руководством. Но все затраченные усилия на этапе подготовки вернуться с лихвой при внедрении системы обучения и затем отразятся на общем уровне обслуживания клиентов.

Комплекс практических методов выявления потребности в обучении сотрудников может включать следующие методы:

Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп. образование, квалификация и т.д.)

Регулярная оценка/аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

Опрос и анкетирование работников.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявление потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не менее 3 методов, чтобы учесть различные точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.

Внутренняя клиентоориентированность проявляется в индивидуальном подходе и четком представлении тех категорий сотрудников, которых необходимо обучать незамедлительно, и тех, кого нужно обучить в будущем, на перспективу.

Очень важно, чтобы проведенные мероприятия по выявлению потребностей и дальнейшие планы в области развития были понятны, ясны и донесены каждому сотруднику компании. Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник - это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, а не товароориентированным сотрудником.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВЫХ ТОЧЕК («Стройка», «Апельсин», «НИТИ»)

Исследовательская работа проведена на материале трех торговых точек: ТПК «Стройка», ТЦ «Апельсин» и ТЦ «НИТИ».

ТПК «Стройка» расположен по адресу 185 км Окружной дороги, строение 6. Он находится в наиболее развитом - Московском районе города, на трассе Москва-Самара, что обеспечивает наиболее выгодные условия, как для подъезда транспорта, так и для доступа покупателей.

ТПК «Стройка» представлена несколькими объектами (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Торговые точки ТПК «Стройка»

Торгово-промышленный комплекс «Стройка» является одним из самых крупных торговых центров Рязани и Рязанской области. Площадь торгового объекта составляет более 18000 кв.м., на котором располагается ряд магазинов и отделов товаров и услуг строительно-отделочного, хозяйственно-бытового, спортивно-туристического и других направлений торговли.

На территории ТПК расположены: гипермаркет «Стройка», рынок строительных и отделочных материалов на 300 торговых мест для розничной торговли, 10 ангаров оптово-розничной торговли, несколько производственных предприятий, офисные здания, парковка на 500 автомобилей и 3 кафе. Имеется возможность проезда по территории на автотранспорте. Подведена оптоволоконная связь, интернет. Организованна доставка покупателей на маршрутном такси. В гипермаркете «Стройка» действует дисконтная система, позволяющая постоянным покупателям экономить деньги. Работа напрямую с фирмами-производителями, постоянное улучшение качества обслуживания, расширение ассортимента позволяют третий год подряд завоевывать диплом «Доверия потребителей» в городе Рязани.

Компания «Апельсин» основана в 1997 году и является одной из крупнейших региональных сетевых магазинов в Рязани, которая реализует оптом и в розницу материалы для строительства и ремонта.

Компания «Апельсин» объединяет 10 магазинов и 4 склада-терминала, которые расположены по принципу шаговой доступности, что позволяет максимально охватить круг потенциальных потребителей.

Торговая площадь сети магазинов «Апельсин» составляет порядка 22 тысяч квадратных метров. Площади складских помещений составляют около 35 тысяч квадратных метров. Предприятие способно ежедневно принимать десятки большегрузных фур от поставщиков. Конкурентным преимуществом компании «Апельсин» является наличие товара на складе. В настоящее время ассортимент продукции предлагаемой сетью магазинов «Апельсин» насчитывает порядка 60 тысяч наименований. Широкий ассортимент позволяет предоставлять услугу полной комплектации объектов строительно-отделочными материалами.

«Апельсин» является официальным дилером многих известных торговых марок производителей строительных, отделочных материалов и инструмента.

Гибкая система скидок и индивидуальный подход к каждому клиенту позволяют эффективно наращивать клиентскую базу как крупных строительных компаний, так и индивидуальных предпринимателей и физических лиц.

Компания заявляет, что продавцы-консультанты имеют большой опыт работы, прошли обучение на семинарах, выставках производственных базах тех компаний, официальными дилерами и представителями которых является компания «Апельсин».

Группа предприятий объединённых общим названием "Бизнес-центр НИТИ" развивалась на основе имущественного комплекса "Научно-исследовательского технологического института", созданного в Рязани в 1964 году. Площадь объекта составляет порядка 82000 кв. м., на которых расположены:

−        Главное десятиэтажное здание общей площадью около 30 000 кв. м. Нижние этажи здания торговые. Верхние этажи здания заняты Московским институтом экономики, статистики и информатики, на средних этажах здания расположены представительства различных фирм.

−        Одноэтажное торговое здание общей площадью 2432,4 кв. м.

−        Рынок строительных материалов. На площадке расположено 58 металлических торговых павильонов 6x3,5 кв.м., и два металлических ангара, каждый площадью около 500 кв.м.

−        Автомойка - здание площадью 74,5 кв. м.

−        Открытая торговая площадка - площадь около 3 000 кв. м.

−        Двухэтажное здание общей площадью около 25 000 кв. м. Здание эксплуатируется как складское, производственное и торговое. Здание оборудовано автономной газовой котельной мощностью 2 МВт.

−        Пятиэтажное здание, общей площадью около 15600 кв. м. В здании размещаются: мебельный центр НИТИ, столовая, кафе и крупная банковская структура.

ТЦ «НИТИ» характеризуется рядом дополнительных услуг:

−        На территории работает студия подбора красок, где колеруем краски по желанию заказчика. Всего можно получить до 40 000 различных оттенков. Колеровка может быть выполнена по образцу оттенка заказчика. Созданный оттенок специалисты сохраняют и могут воспроизвести его в любое время;

−        Доставка товара;

−        Оформление товара в кредит;

−        Дизайн студия;

−        Прокат строительного инструмента.

Таким образом, рассмотренные три торговые сети работают на рынке строительных и отделочных материалов г. Рязани и Рязанской области, оказывая широкий спектр сопутствующих дополнительных услуг. Высокий уровень мотивации персонала, ориентированного на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, для данных сетей будет несомненным конкурентным преимуществом.

3. ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

В современных условиях жесткой рыночной конкуренции, значительное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность оказывает высокий уровень торгового обслуживания конечного потребителя.

Существует пять основных факторов, определяющих выбор покупателем магазина среди доступных альтернатив:

−        ассортимент и качество товаров;

−        уровень цен;

−        имидж розничной сети;

−        расположение магазина;

−        качество обслуживания.

Значимость последнего фактора в процессе принятия покупателем решения о выборе магазина и при формировании лояльности к магазину зависит от:

−        товарной группы, которую предлагает магазин;

−        сегмента рынка, к которому относится данный потребитель.

Некоторые потребители более ориентированы на качественный сервис и не сделают покупку при низком уровне обслуживания, для других важнее соотношение цены и качества, и они готовы терпеть более равнодушное обращение. Согласно исследованиям, выполненным Marketing Lab для розничных сетей, сервис является первым по значимости фактором выбора магазина для 15-40% покупателей (в зависимости от рынка).

Если на некоторых рынках сегодня до сих пор не представлены розничные сети, предоставляющие покупателям отличный сервис, то на других - отлично развивающиеся компании, добившиеся успехов в обеспечении качественного сервиса и в формировании имиджа сети с качественным обслуживанием. Этот имидж и ожидания покупателей от сервиса на данном рынке определяют необходимость "подтягиваться" по сервису другим торговым сетям данной товарной группы, чтобы не терять покупателей, ориентированных на сервис, которые в противном случае "уйдут" к конкурентам.

Отсюда следует вывод, что для розничных компаний, определяющих приоритетом, качество обслуживания, возникает потребность улучшения сервиса и удержание его на заданном уровне.

Факторы, оказывающие влияние на качество обслуживания можно разделить на те, что оказывают негативное влияние и те, что оказывают позитивное влияние (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Факторы, оказывающие влияние на качество сервиса

С учетом изложенных в табл. 2.1 факторов была разработана анкета для оценки качества обслуживания персоналом в торговых сетях «Апельсин», «Стройка» и «НИТИ».

4. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТОРГОВЫХ СЕТЯХ «СТРОЙКА», «АПЕЛЬСИН» И «НИТИ»

персонал качество обслуживание покупатель

Оценка работы персонала на предмет качества обслуживания на исследуемом предприятии проводилась с применением методики «тайный покупатель».

«Тайный покупатель» - вид маркетингового исследования, в ходе которого подготовленный наблюдатель инкогнито проверяет качество оказываемых услуг, играя роль потенциального клиента. Этот метод используют торговые и сервисные компании, имеющие широкую розничную сеть. Методика «Таинственный покупатель», или «Mystery Shopping», является достаточно результативной из всех современных методов проверки качества обслуживания клиентов, а, следовательно, выявления резервов развития компании.

Тайные покупатели совершили 10 посещений в каждую из торговых точек.

Качество обслуживания оценивалось по шкалам:

-внешний вид магазина- внешний вид магазина (вид снаружи) оказывает значительное влияние на его имидж, поэтому к нему нужно относиться со всей серьезностью. Фасад магазина - это его общий внешний вид. Он включает в себя вывески, входы, витрины, освещение и строительные материалы, использованные при возведении здания.

С помощью фасада фирма может представить потребителю консервативный, модный, шикарный, дисконтный или любой другой имидж.

Розничный торговец не должен недооценивать значение фасада как составной части имиджа, особенно если речь идет о новых покупателях. Проходя по незнакомому деловому району или торговому центру, люди часто судят о магазине по его внешнему виду. Помимо самого фасада, можно использовать и другие элементы наружного оформления: деревья, фонтаны и скамейки перед магазином.

Атмосфера покоя и умиротворения поможет улучшить отношение людей к процессу совершения покупок и к самому магазину.

При планировании основного фасада необходимо рассмотреть несколько вариантов, перечислим некоторые из них.

• Модульная структура - это прямоугольник или квадрат, к которому присоединяются несколько магазинов.

• Сборная структура - каркас здания изготовляется на заводе, а затем его собирают на месте расположения будущего магазина.

• Магазин-прототип используют франчайзеры и сети магазинов. Для создания единообразного имиджа и атмосферы во всех торговых точках используются одинаковые фасады.

• Углубленный фасад помогает привлечь внимание покупателей, так как его уровень отодвинут назад (вглубь - businessvector.ru) по сравнению с уровнем расположения других магазинов. В этом случае магазин будет выделяться на фоне многих других. И покупателям придется пройти несколько метров, чтобы рассмотреть фасад.

• Уникальный дизайн здания - например, круглая постройка.

Вывеска - это изображение названия магазина. Для этого можно использовать краску или неоновый свет, печатные или рукописные буквы. Иногда рядом с назвали помещают девиз (торговую марку) и другую информацию. Роль вывески заключается в том, что она должна выделяться и привлекать внимание. Это влияет на имидж, так как вывеска бывает кричащей и вульгарной или мягкой и утонченной. Самая известная в мире вывеска - это McDonald's, которую в некоторых городах считают слишком подавляющей.

При планировании входов необходимо принять решение по трем вопросам.

Во-первых, определить их количество. У многих мелких магазинов есть только один вход, универмага их может быть 4-8 и даже больше. Если магазин надеется привлечь покупателей-автомобилистов и пешеходов, то ему нужно, по меньшей мере, два входа (один для пешеходов, а другой возле автостоянки). У парадного и черного хода разное назначение, поэтому их нужно проектировать отдельно. Причиной ограничения количества входов может стать потенциальная возможность мелких краж.

Во-вторых, выбирают тип входа (входов - businessvector.ru). Двери могут быть вращающимися; электрическими, самораскрывающимися; обычными или с установкой климатического контроля. Последний вариант - это открытый вход с теплой или охлаждаемой воздушной завесой той же температуры, что и внутри магазина. Такой вход как бы приглашает зайти в магазин, позволяет избежать скученности людей в дверях и дает возможность заглянуть вовнутрь. Пол у входа может быть цементным, выложенным плиткой или покрытым ковром. Освещение используется традиционное или флуоресцентное, белое или цветное, мерцающее или ровное.

В-третьих, нужно решить вопрос о проходе в магазин. Широкий, просторный проход и узкий, тесный создают совершенно разную атмосферу. При проектировании фасада необходимо предусмотреть достаточное пространство для прохода. Большие витрины могут быть очень привлекательными, но если перед магазином недостаточно свободного пространства, чтобы в него можно было спокойно войти, то покупателям это вряд ли понравится. удобство получения информации- Каждый третий покупатель отказывается от покупки, если не имеет информации о цене товара. Задача магазина - обеспечить максимальное удобство для покупателя и дать больше информации о товарах в самом магазине. Следовательно, ценник на товар должен обязательно присутствовать возле самого товара.

Ценник выступает средством рекламы. С помощью ценника необходимо убедить покупателя, почему этот товар продается за эту цену.

Требования к оформлению и размещению ценников:

•        ценник должен быть расположен либо над товаром, либо под ним;

•        расположение ценников должно учитывать угол зрения покупателя;

•        цена продукции должна быть обозначена четко и хорошо видна покупателю, ценник не должен закрывать упаковку товара;

•        ценники должны быть расположены так, чтобы покупателю было предельно ясно, какой ценник к какому продукту относится;

•        выбор формата ценника осуществляется индивидуально, но группы однородных товаров должны иметь единый формат ценников;

•        пространство ценника должно быть использовано рационально (не должно быть перегруженных надписями частей ценника);

•        дополнительные места продаж обязательно должны быть снабжены ценниками, иначе они превращаются в места складирования товара.

В случаях, когда магазин самостоятельно разрабатывает дизайн ценников, следует обратить внимание на размер шрифта (известно, что цена является важным фактором при принятии решения и часто служит основным критерием выбора): если товар маленького размера, а цена написана очень крупно (средства декоративной косметики), ценник может мешать общему восприятию товара;

•        крупный размер шрифта может помешать продемонстрировать преимущества товара и выгоду в случае его приобретения (например, если такие ценники расположены при входе, покупатель может счесть все в магазине недоступным ему и вообще не пройти дальше);

•        когда весомым конкурентным преимуществом товара является соотношение «цена-качество», имеет смысл выделять цифры на ценнике.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ POS-МАТЕРИАЛОВ

Место продаж (в переводе с английского) - Point of Sales (POS) или Point of Purchase (POP). Соответственно средства оформления мест продаж POS materials в России на профессиональном языке именуются как средства POS или POР-материалы. Все мероприятия, связанные с рекламой товаров непосредственно на местах продаж, именуются реклама в местах продаж.

Цель размещения рекламных материалов в местах продаж - напомнить покупателю о том, что в данном магазине он может приобрести тот или иной товар.

Основная задача POS-материалов - увеличение объемов продаж по отдельному товару, группе товаров, либо по торговой марке в целом.

Особенность POS-материалов в том, что их воздействие на потребителя носит кратковременный, ограниченный характер и должны нести идею не «Подумай и купи», а «Купи немедленно!». Именно этим POS-материалы принципиально отличаются от ТВ и других СМИ, в которых размещаются информирующие статьи и программы для первичного ознакомления с продуктом.

Существуют правила размещения рекламных материалов в местах продаж:

•        POS-материалы должны находиться непосредственно около точки продажи указанного товара, либо по ходу к ней;

•        POS-материалы должны быть актуальными, то есть материалы конкретной рекламной компании устанавливаются в начале проведения компании и изымаются по ее окончании.

РОS-материалы выполняют следующие функции:

•        информирующая (они указывают на то, где и какой товар расположен);

•        привлекающая (красочные материалы не могут остаться незамеченными);

•        ориентирующая (если покупатель пришел за определенной маркой товара, РОS-материалы помогут отыскать ее быстрее).

Место продаж разделяют на пять функциональных зон, в каждой из которых применяются свои POS-материалы:

•        

o        Наружное оформление.

o        Входная группа.

o        Торговый зал магазина.

o        Место выкладки товаров.

o        Прикассовая зона.

Рассмотрим эти функциональные зоны.

1. Наружное оформление торговой точки

Функции:

. Локализация - основная функция. Нужно сделать все, чтобы потенциальный покупатель нашел или заметил место продаж. Для этого перед местом продаж и в ключевых пунктах предполагаемого маршрута движения покупателей размещаются всевозможные указатели и информирующие конструкции. К средствам наружного оформления относятся: комплексное оформление фасада (козырьки, маркизы), растяжки, уличные знаки, указатели, световые короба и т.д.

. Аттрактивная функция - привлечение внимания к магазину, выделение его среди остальных. Если покупатель заметил место продаж, необходимо побудить его зайти, а не пройти мимо. Наружное оформление позволяет покупателю мгновенно определить, какой тип торговой точки перед ним, какие товары здесь могут продавать, какова может быть цена.

Примеры: тротуарные и витринные куклы, выносные штендеры, айстоперы, козырьки, тенты, зонты, шатры, надувные конструкции, объемные логотипы, различные выносные конструкции, урны, напольные пепельницы. материалы наружного оформления служат для информирования о наличии в данном месте продаж определенного товара.

2. Входная группаматериалы, размещенные во входной группе - это, как правило, таблички «открыто/закрыто», стикеры с режимом работы магазина, надписи на дверях «от себя/на себя» или просто рекламные стикеры и объявления, напольные стикеры, размещенные непосредственно перед или за входной дверью (с фразой «Добро пожаловать»).

3. Торговый зал

Основная цель размещения POS-материалов в торговом зале - желание направить покупателя по нужному маршруту к месту выкладки товара.

Поэтому основными требованиями к размещению являются:

•        обеспечение скорости понимания информации (согласно американским исследованиям, информация должна быть понята ребенку 14 лет со средним уровнем интеллекта; принцип КISS - придерживайся краткости и простоты);

•        краткость и лаконичность информации (информации не должно быть много; рекомендуется размещать рекламу только для 15-20% товаров, которые приносят наибольшую прибыль);

•        постоянная сменяемость рекламных материалов в торговом зале (т.к. постоянные покупатели привыкают их видеть и перестают замечать).

Классификация POS-материалов, размещаемых в торговом зале, в зависимости от выполняемых ими функций

. Места выкладки товаров

На POS-материалы в местах выкладки и продажи товаров ложится основная ответственность за осуществление покупательского выбора. Именно в этой точке торгового зала покупатель решает для себя, купить или не покупать товар. Здесь, как правило, находится большое число аналогичных товаров-конкурентов и перед покупателем встанет другой вопрос: какой из товаров предпочесть. Главная задача POS-материалов в месте выкладки - привлечь к товару максимальное внимание, помочь наиболее выгодно представить товар на полках торгового оборудования, проинформировать о его свойствах и связанных с ним специальных акциях.

Классификация POS- материалов, размещаемых в местах выкладки, в зависимости от выполняемых ими функций

. Прикассовая зона

Особенность этой зоны в том, что, находясь у кассы, покупатель уже потратил свой основной бюджет и, как правило, прикидывает суммарную стоимость и остаток. То есть у касс лучше всего размещать товары, которые можно купить на этот остаток, так называемые «товары импульсивной покупки». 

Соответственно и POS-материалы в прикассовой зоне служат для экспонирования и привлечения внимания к таким товарам. Это диспенсеры, воблеры, стикеры, лотки для мелочи и световые короба (с надписью «касса»). Летом эффективна установка фирменных прилавков и ларей с мороженным, пивом, кулеров с напитками.

ПРИМЕНЕНИЕ ВИЗУАЛЬНЫХ КОМПОНЕНТОВ ВНУТРИМАГАЗИННОЙ РЕКЛАМЫ

К визуальным компонентам внутримагазинной рекламы относятся: витрины, манекены, видеомониторы, всевозможные изображения, знаки и театральные эффекты (декорации), цвет, свет и т.п.

Витрина оказывает большой психологический эффект на покупателя и в значительной мере влияет на объем продаж. Поэтому огромное значение имеет неповторимость оформления витрин, отличие показа товара от других магазинов.

Основные задачи витрины как функционального элемента магазина:

•        ознакомить с ассортиментом товаров, имеющихся в продаже, напоминать о приближении того или иного сезона;

•        рекламировать товары, отражать новые направления торговли;

•        сообщать о существующих в магазине методах торговли и специальных услугах, предлагаемых покупателю. В витринах выставляются лишь те товары, которые имеются в продаже. Если товар распродан, его образцы необходимо снять с витрины. Жизненный цикл витрины-2недели. При оформлении витрин необходимо учитывать, на каком расстоянии от места продаж будут перемещаться основные потоки покупателей. Если расстояние хотя бы несколько метров (3-5) необходимо использовать всю площадь витрины. На проходящих в непосредственной близости максимальное воздействие оказывает нижняя треть витрины.

Оформление витрин должно быть безукоризненным, ведь каждая деталь видна покупателю, если он находится близко к витрине.

Изображение людей привлекает внимание на 23% больше, чем изображение предметов.

Ни в коем случае нельзя допускать того, чтобы фасадная витрина магазина выглядела «оголенной». Голые окна производят неприятное впечатление на покупателей; вызывают ассоциации с пустыми полками и скудостью ассортимента.

Движущаяся реклама является более эффективной, движение всегда в центре внимания.

Когда магазин закрыт, витрины продолжают продавать. Не следует выключать освещение в витринах после закрытия магазина.

Витрины, тесно связанные с местом продажи товаров, обладают тем преимуществом, что их воздействие на покупателя может проявиться немедленно, и это позитивно сказывается на объеме продаж товаров и образе магазина.

Манекены, или дисплеи для одежды, являются важной частью оформления любого магазина одежды. Их внешний вид и способы использования изменяются в соответствии с господствующими тенденциями моды, а также под влиянием результатов кропотливых исследований психологов поведения покупателей в магазинах. Следует отметить, что в дополнение к функции демонстрации одежды они также используются как объекты привлечения внимания в наиболее важных местах торгового зала. А в сочетании с рекламными картинами и постерами использование манекенов позволяет украсить зал и зрительно увеличить торговую площадь. Установлено, что в первую очередь покупатель различает цветовую гамму торговой точки. Поэтому именно цвет является важным инструментом мерчендайзинга в оформлении торговой точки и представлении товара. Если стратегия мерчендайзинга производителя и розничного продавца учитывает специфику воздействия цвета на человека, то это позволит им на голову опередить своих конкурентов в борьбе за лояльность покупателя. Цветовой блок или цветовые ассоциации, сформированные продавцом, всегда будут адекватно поняты и с благодарностью восприняты спешащим покупателем.

Освещение и световые эффекты, используемые для выделения секций и товаров, создания определенного настроения, пробуждения чувств, соответствующих данному отделу (целевому рынку) или подкрепляющих имидж магазина, формирования дизайна магазина, являются важным фактором среды и гибким компонентом атмосферы магазина. Освещение совместно с другими компонентами атмосферы магазина позволяет скрывать недостатки архитектуры, которые часто встречаются в торговых залах, размещенных в зданиях, неспециализированных для этих целей, устранить которые другими способами невозможно. Они способны оказывать существенное влияние на объективность восприятия товаров и ситуацию в торговом зале, на эмотивно-чувственные характеристики поведения и решения посетителя и т. п.

-внешний вид продавца- Первое впечатление во многом зависит от внешнего вида продавца. Организаторы торговли учитывают это и стараются соответствующим образом воспитывать свой персонал. Рабочая одежда должна быть одинаковой для всех сотрудников данного торгового предприятия, чтобы персонал выделялся среди покупателей. Такая одежда, как показала практика, служит воспитанию дисциплинированности и профессиональной гордости. Во многих магазинах на фирменной одежде обслуживающего персонала имеются нашивки или карточки, на которых указаны должность, фамилия, имя и отчество продавца. Подобный опыт заслуживает внимания, так как покупатели получают возможность знать, кто их хорошо или плохо обслужил.

установление контакта (встреча клиента)-

Промежуток времени между входом клиента в магазин и началом установления контакта должен составлять около 30 сек. Первое, что необходимо сделать продавцу - это установить зрительный контакт, затем улыбнуться (легко, и только в том случае если это уместно) и наконец поздороваться. Правильнее всего подходить к человеку не спеша по касательной.

Если же клиент, войдя, последовал сразу же к товару и не заметил продавца, то ни в коем случае он не должен подкрадываться к нему сзади.

Дальше нужно добиться, чтоб человек заговорил с продавцом. Для этого существует несколько приемов. Например, продавец-консультант может предложить помощь, сказав фразу: «Я могу показать вам этот товар», - или утвердительно сказать: «Я - эксперт по продажам этого отдела и помогу определиться вам с выбором». Так же можно задать альтернативный вопрос: «Вы для себя покупаете или в подарок?», «Вам показать поближе или вы сами хотите посмотреть?». Главное на этом этапе не задавать вопросов, на которые клиент может ответить «нет», такие как: «Вам помочь?».

Еще одно золотое правило продавец не должен навязывать свои услуги, если ему ответили отказом, он должен отойти, дать возможность покупателю самостоятельно осмотреть товар, и не нужно так же пристально наблюдать за человеком, это только вызовет раздражение.

-выявление потребностей- Сегодняшняя продукция настолько сложна, что покупателям порой трудно в ней разобраться. И то, что им нужно в этом случае - это появление в нужный момент надежного человека, который может им подсказать, как сделать правильный выбор и как принять правильное решение. Им не нужен кто-то, кто пытается им просто что-то продать. Им нужен кто-то, кто сможет научить их этим продуктом правильно пользоваться. Подсказать, как этот продукт может им помочь.

Основное правило ведения продаж заключается в том, что люди покупают не продукты или услуги, а выгоду, которую они из них могут извлечь. И работа продавца - продавать эту выгоду. А его задача во время ведения деловых переговоров заключается в выяснении, за какую именно выгоду клиент готов заплатить. Необходимо выяснить, какая выгода является первостепенной для него.

-презентация товара- Презентация товара является важной частью работы менеджера по продажам, и на нее всегда не хватает времени. Поэтому чрезвычайно важно провести ее так, чтобы потратить это время с максимальной выгодой.

Установить потребности заказчика не всегда просто, но всегда необходимо. Единственный способ, которым продавец может выяснить потребности заказчика, это задать ему вопросы, и естественно, выслушать его ответы. Если продавец все время говорит, и не дает клиенту возможность ответить, то он не преуспеет в интервью .

-ответ на вопросы и возражения-

Возражение- это признак интереса заказчика!

Общие правила для продавца:

1. Не спорьте, не атакуйте клиента.

. Выслушайте до конца. НЕ ПЕРЕБИВАТЬ!!!

. Уточните (перефразируйте) возражение. Цель: понять его суть.

. Ответьте на возражение.

. Подкрепите свои ответы контрольными вопросами:

Этот вопрос мы выяснили, не так ли, Сергей Петрович?

Это полностью проясняет ситуацию, Вы согласны?

Теперь мы достигли согласия, не так ли?

. «Кстати…» Используется для того, чтобы сменить тему и вновь вернуться к презентации. Задайте вопрос, на который клиент не может ответить отрицательно или напомните об особенности, которая понравилась собеседнику.

Основные приемы обработки возражений:

- согласиться с доводом и привести контраргументы

─ использование словесных амортизаторов «я понимаю», «я разделяю Вашу озабоченность»

─ выяснение сути через конкретизацию возражения

─ выявление скрытых возражений, т.е. при срыве сделки нужно выяснить причину, чтобы учесть это в других сделках

Ответы на возражения по поводу цены.

Цена всегда слишком высокая, когда товар не вызывает желания совершить покупку.

Суть всех приемов - поменять контекст цены.

Цена сама по себе почти ничего не значит, она воспринимается только в контексте.

Высокое качество, удобство оплаты, доставки, долговечность, многофункциональность, простота в обращении, использовании - все это обоснование цены.

При обосновании цены можно использовать следующие заготовки:

─ Не было случая, чтобы мы не договорились.

─ А что, помимо цены, важно для Вас? - … - Наш товар … (это в нем есть).

─ Цена абсолютно рыночная.

─ Мы рассчитывали на меньшую цену.- Какая сумма Вас смущает?

─ О цене мы поговорим отдельно, потому что наши клиенты не хотят экономить на качестве и надежности.

─ Ваша цена кусается! Во сколько мне обойдется Ваша…? - А сколько стоит решение Ваших проблем? Сколько стоит Ваше спокойствие? Вы не просто платите за … - Вы вкладываете деньги в надежность (удобство, безопасность, долговечность, стиль, …). Согласитесь, это того стоит!

─ Это дорого. - По сравнению с чем?

Как убедить клиента в правомерности цены?

.Старайтесь не называть цену товара (или хотя бы обсуждать ее), прежде чем клиент сможет оценить его, выгоду приобретения.

.Оцените, если возможно, каждую часть товара. В этом случае общая цена будет воспринята иначе.

.Укажите особые услуги, которые входят в стоимость товара.

.Укажите стоимость потерь клиента в случае промедления покупки или отказа от нее.

.Разложите цену товара (если возможно) на все время его эксплуатации.

.Заменяйте слова «цена», «заплатить» на «это Ваше вложение в …» (перечисление выгод клиента), «приобретение».

. Цена может быть повышена за счет перспектив, которые Вы раскрываете клиенту, т.е. за счет его выигрышей в будущем. Почти все, что делается нами, делается ради будущего.

Два приема из опыта.

─ говорите цену и сразу свойство. Например: «цена, продукция сопровождается всеми сертификатами, необходимыми для Ростехнадзора» или «цена, 2 года гарантии»

─ если есть возможность, предложите клиенту три вида продукции: дешевую, среднюю и дорогую. В большинстве случаев клиент выберет средний вариант, при этом вопрос цены заменяется на вопрос выбора наиболее подходящего варианта и клиент незаметно переводится на этап заключения сделки.

завершение контакта- это момент, который также является очень важным в процессе общения с клиентом. Здесь нужно суметь побудить его к активным действиям. Способы завершения контакта:

.Прямое завершение сделки, держать паузу (Вы готовы сейчас приобрести)

.Альтернативная сделка («Вы берете эту или эту..» «Вам заказать доставку или…»)

.Способ коломбо «Вы никак не можете решиться на покупку, наверное, я что-то не так объяснил. Мне не удалось убедить Вас. Возможно, я в чем - то совершил ошибку, не могли бы Вы дать понять в чем?

-затраты времени- если беседа с покупателем длится более 5 минут, надо попытаться узнать имя покупателя. Обращение в процессе беседы по имени завоевывает симпатию любого человека. Продавец должен вести беседу до тех пор, пока не ответит на все вопросы покупателя .Ответив на его вопросы, может оставить покупателя, для раздумья о покупке товара, а потом продавец должен обязательно спросить, сделан ли выбор или нет.

-отношение к клиенту- при входе покупателя в магазин, продавец должен показать свою заинтересованность к данному клиенту. Показать свою компетентность. Речь должна быть грамотной и внятной.

-субъективная оценка продавца-это мнение покупателя о продавце по вышеизложенным критериям.

Оценка удовлетворенности покупателя каждым фактором производилась по 10-ти балльной шкале, где «1» - полностью не удовлетворен, «10»- полностью удовлетворен. Результаты исследования по каждой торговой сети представлены в табл. 3.1. В таблице приведена средняя оценка по результатам 10 посещений.

Таблица 3.1 Оценка удовлетворенности покупателя

На сновании полученных данных проведем сравнительный анализ трех точек по каждому из факторов (рис.3.1-3.11).

Рис.3.1 Оценка внешнего вида торгового центра

Первое, с чем сталкивается покупатель при посещении торговой точки - это внешний вид. По данному критерию объекты оценки получили одинаково высокие баллы (7-8 баллов).

Рис.3.2 Оценка удобства получения информации

«Оценка удобства получения информации» производилась как оценка работы персонала непосредственно в самой торговой точке (в качестве источника информации сеть Интернет и сайт компании е рассматривались). Высокую оценку по предоставлению информации получила торговая точка сети «Стройка» - 8 баллов, относительно низкую - торговая точка «Апельсина».

Рис.3.3 Оценка внешнего вида продавцов

«Оценка внешнего вида» предполагает не только наличие униформы и ее состояние, но и приветливость обслуживающего персонала, его опрятность. По данному критерию высокий балл заработали сотрудники сети «Апельсин».

Рис.3.4 Оценка установления контакта с клиентом

При оценке данного фактора покупателями было отмечено, что возникают трудности с привлечением внимания менеджера торгового зала, форма обращения к клиентам разная не только в разных торговых точках, но и у разных сотрудников в рамках одной торговой точки. В связи с чем торговые сети получили неоднозначные оценки по данному фактору. Но средние оценки оказались выше у сети «Стройка».

Рис.3.5 Оценка выявления потребностей клиента

Самое главное в процессе обслуживания клиента - это выявить его потребности, понять, какие выгоды он хочет получить от использования товара и предложить клиенту именно тот товар, который лучше всего удовлетворит его потребности. По данному критерию торговые сети получили 5-6 баллов, что негативно характеризует работу персонала. Такой уровень обслуживания клиентов скорее всего обусловлен отсутствием мотивации персонала в повышении объемов продаж.

Рис.3.6 Оценка презентации товара

По критерию «оценка презентации товара» наиболее высокий балл получил персонал «НИТИ» - 7баллов, существенно отстает по этому критерию сеть «Апельсин». Покупателями был отмечено, что в сети «Апельсин»: «После долгих уговоров, третий (!!!) парень таки согласился нам ее разложить и проверить крепления» (покупали стремянку).

Рис.3.7 Оценка ответов на вопросы и возражения

По критерию «оценка ответов на вопросы и возражения» наиболее высокий балл получила сеть «Стройка», второе место у «Апельсина» и третье - у «НИТИ». Невысокие оценки «тайными покупателями» обоснованы тем, что персонал зачастую не владеет информацией ни о наличии товара на складе, ни о характеристиках и параметрах товаров, представленных в магазине.

Рис.3.8 Оценка завершения контакта с клиентом

Качественное завершение контакта играет главную роль при формировании у покупателя желания прийти в торговую точку повторно. Завершение контакта в торговых точках происходило дважды: во-первых, завершение контакта с менеджером в торговом зале и, во-вторых, завершение контакта в торговой точке на кассе. Наиболее высокий балл по этому параметру получила торговая сеть «Стройка», завершение контакта в «НИТИ» было оценено на 4 балла. «Тайными покупателями» было отмечено, что в «НИТИ» менеджеры после ответа на задаваемые вопросы зачастую переходят к обслуживанию другого клиента или начинают заниматься расстановкой товара, что приводит к чувству незавершенности процесса обслуживания.

Рис.3.9 Оценка затрат времени на обслуживание

Оценка времен затрат на обслуживание во всех торговых центрах получила примерно одинаковые невысокие отметки: 5 баллов в «Апельсине» и по 4 балла в «НИТИ» и в «Стройке». Время, затраченное клиентом на покупку - один из важных факторов оценки работы персонала. «Тайными покупателями» было отмечено, что в «НИТИ» и в «Стройке» приходилось ждать обслуживания до получаса.

Рис.3.10 Оценка отношения персонала к клиенту

Правильное грамотное отношение к клиентам - основа продаж любой компании, основа ее успеха и основа благополучия каждого сотрудника. Однако «оценка отношения персонала клиенту» получила практически самые низкие баллы по сравнению с прочими факторами. Часто в описании отношения персонала к клиенту оценивается как «хамство».

Рис.3.11 Субъективная оценка продавцов

В итоге эксперимента «тайными покупателями» была выставлена субъективная оценка продавцов, как итог обслуживания. Необходимо заметить, что, несмотря на то, что по ряду факторов торговые сети получили достаточно высокие оценки, но итоговая оценка обслуживания персоналом клиентов была получена на уровне 3-4 баллов. Таким образом, можно сделать вывод, что каждая из рассмотренных торговых сетей нуждается в мероприятиях по управлению персоналом с целью повышения качества обслуживания клиентов.

Для комплексной оценки торговых сетей были рассчитаны средние баллы по факторам по всем трем сетям (рис.3.12).

Рис.3.12 Средние оценки по трем торговым центрам

Наиболее высокий балл был присужден «внешнему виду магазина» (7,7 баллов), а наименьшие баллы у факторов «ответы на вопросы и возражения» (4,3 балла), «выявление потребностей клиента» (3,7 баллов) и «завершение контакта» (3,3 балла).

Средний балл по всем факторам показал, что «тайные покупатели» наиболее высоко оценили обслуживание в сети «Стройка» (5,82 балла) (рис.3.13).

Рис.3.13 Средняя оценка торгового центра по всем факторам

Наиболее «слабые» стороны каждой из сетей представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 «Слабые» факторы процесса обслуживания клиента

Из таблицы видно, что в список неэффективно используемых факторов для всех трех сетей попали такие как: «выявление потребности» и «завершение контакта». Наибольшее число факторов с низкой оценкой получила торговая сеть «НИТИ».

По результатам оценки персонала на предмет обслуживания покупателей, можно сказать, что в рассмотренных торговых сетях:

−        отсутствует эффективная централизованная работа по управлению персоналом, направленная на повышение качества обслуживания клиентов,

−        нет единых корпоративных стандартов обслуживания, которых бы придерживался персонал,

−        отсутствует контроль за работой персонала,

−        проводимое обучение персонала не нацелено на клиенториентированную работу продавцов.

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

На основании проведенной оценки и анализа полученных результатов торговым сетям можно предложить реализацию следующих мероприятий:

.        Определение центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса в магазинах сети.

.        Внедрение и использование стандартов обслуживания покупателей как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия продавцов с покупателями, имеющего статус обязательного к исполнению.

.        Внедрение регулярного обучения персонала магазинов (продавцов и руководителей). Основные направления обучения: техника работы с клиентом, технические знания о товаре, информация о компании. Регулярное обучение может реализовываться на территории корпоративного учебного центра либо на базе непосредственно магазина. Это относится и к обучению технике продажи, и к обучению персонала знанию товарного ассортимента магазина. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

.        Ввести контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня во всех магазинах сети - контроль качества взаимодействия продавцов с покупателями. Существуют несколько инструментов контроля качества сервиса, причем наиболее оптимален для розничной торговли метод mystery shopping, обеспечивающий максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах. Рекомендуется выполнять программу mystery shopping силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в использовании результатов программы. Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются (и, как правило, являются) более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты программы mystery shopping могут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами. В странах Запада практически все розничные сети, как крупные, так и локальные, используют программы mystery shopping для поддержания качества обслуживания в своих магазинах.

.        Внедрение многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала. Для обеспечения качественного сервиса в магазинах важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы магазинов в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний товарного ассортимента, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации - привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату - продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, - знания товара, сервис, внешний вид и прочее. Кроме того, важно вывести максимальную долю процедур оценки продавцов из-под ответственности директора магазина и привязать к внешней информации (например, тестирование знаний продавцов в учебном центре компании).

Необходимо использовать как систему аттестации продавцов, так и руководителей магазинов.

.        Ввод регулярной практики по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших продавцов или магазинов по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях магазина, регулярные собрания коллектива магазина по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании и каждого магазина, награждение продавцов, демонстрирующих наилучшее качество сервиса (номинация "лучший продавец по сервису в компании"), и др.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий по управлению персоналом, позволяющих повысить качество обслуживания клиентов в торговых сетях можно представить схематично (рис. 4.1.).

Рис.4.1. Резервы повышения качества обслуживания клиентов

Следовательно, для повышения качества обслуживания необходимо реализовать комплекс мероприятий, а именно - определить стандарты качественного обслуживания в корпоративном документе непосредственно для условий исследуемого предприятия, провести обучение персонала для приведения уровня обслуживания до заданного стандарта, осуществлять постоянный контроль как качества самого обслуживания, так и квалификации персонала и на постоянной основе проводить популяризацию качественного обслуживания клиентов, что повлечет за собой повышение эффективности работы предприятия, рост товарооборота за счет привлечения новых клиентов и увеличения продаж имеющимся клиентам.

Заключение

Вопросы управления персоналом организации с целью повышения эффективности контроля и оценки качества (уровня) обслуживания клиентов актуальны для любого коммерческого предприятия.

Работа выполнена на примере торговых предприятий ТПК «Стройка», ТЦ «Апельсин», ТЦ «НИТИ».

В работе приведена краткая характеристика данных объектов торговли.

Выделены пять основных факторов, определяющих выбор покупателем магазина среди доступных альтернатив:

−        ассортимент и качество товаров;

−        уровень цен;

−        имидж розничной сети;

−        расположение магазина;

−        качество обслуживания.

Определены факторы, оказывающие влияние на качество обслуживания можно разделить на те, что оказывают негативное влияние и те, что оказывают позитивное влияние.

Оценка работы персонала на предмет качества обслуживания на исследуемом предприятии проводилась с применением методики «тайный покупатель».

В список неэффективно используемых факторов для всех трех сетей попали такие как: «выявление потребности» и «завершение контакта». Наибольшее число факторов с низкой оценкой получила торговая сеть «НИТИ».

По результатам оценки персонала на предмет обслуживания покупателей, можно сказать, что в рассмотренных торговых сетях отсутствует эффективная централизованная работа по управлению персоналом, направленная на повышение качества обслуживания клиентов, нет единых корпоративных стандартов обслуживания, которых бы придерживался персонал, отсутствие контроля за работой персонала, а проводимое обучение персонала не нацелено на клиенториентированную работу продавцов.

На основании проведенной оценки и анализа полученных результатов торговым сетям предложен комплекс мероприятий по управлению персоналом, нацеленный на повышение качества обслуживания.

Список использованной литературы

1.        Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009. - 736 с.

2.        Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом. - 2008. - № 20. - С. 22-24.

3.        Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. - 2009. - № 24. - С. 97.

4.        Книга директора магазина./Под ред., С. Сысоевой.- СПб: Питер, 2009.- 628 с.

5.        Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: ИД «Вильяме», 2010.- 576 с.

6.        Марданова Э.У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли.// Маркетинг в России и за рубежом.- №1, 2009.- 239 с.

7.        Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2007. - 400 с.

8.        Новаторов Э.В. Управление и организация в сфере услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1.

9.        Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

10.        Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: Центр, 2009.- 520 с.

11.        Семин О.А., Сайдашева В.А., Панюкова В.В. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. - 218 с.

12.        Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.

13.        Сопин В.И., Макаров Н.П. Основы организации управления, труда и заработной платы в торговле./Под ред. В.И. Сопина- М.: Приор, 2009.- 264 с.

14.        Якокка Л. Система управления персоналом. М., 2011. - 450 с.