Планирование потребности в персонале на примере ОАО «Ивановский бройлер»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"Ивановский государственный университет"

Основы менеджмента


Курсовая работа
«Планирование потребности в персонале
на примере ОАО «Ивановский бройлер»


Выполнил _______________
Проверил _______________



Иваново, 2014
Содержание.

Введение . 4
Глава 1. Теоретические основы планирования потребности персонала на предприятии. 6
1.1. Цели и задачи кадровой политики. 6
1.2. Количественные и качественные потребности в персонале на предприятии. 12
1.3. Методы определения потребности в персонале. 22
Глава 2 . Характеристика ОАО «Ивановский бройлер». 26
2.1. Структура персонала по полу, возрасту, образованию, текучесть кадров показатели. 26
2.2. Анализ работы по планированию персонала в организации.
2.3. Анализ кадровой и социальной политики. 35
Глава 3 Расчет количественный и качественный потребности в персонале . 44
Заключение. 50
Список литературы 52







Введение.

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале – это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».
Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.
Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании
Целью КР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- изучить особенности планирования потребности в персонале на предприятии;
- провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;
 исследовать кадровую и социальную политику;
 предложить практические рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале.
Объектом КР является ОАО «Ивановский бройлер».
Краткая характеристика. Объем данной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы планирования потребности в персонале. Вторая глава посвящена анализу потребности в персонале предприятия на примере ОАО «Ивановский бройлер». В третьей главе будут предложены практические рекомендации планирования персонала на предприятии.
Глава 1. Теоретические основы планирования персонала в организации

1.1. Цели и задачи кадровой политики организации.

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.
Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.1.
Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией [11, с.127].
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1. 1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство[14, с.82].
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.1 [23, с.135]..
Таблица 1.1
Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации
Направления Принципы Характеристика
1 2 3
1. Управление
персоналом
организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала Принцип соответствия


Принцип профессиональной компетенции
Принцип практических достижений
Принцип индивидуальности Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека
Уровень знаний, соответствующий
требованиям должности
Требуемый опыт, руководящие способности
Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование
и подготовка
резерва для выдвижения на
руководящие
должности
Принцип конкурсности
Принцип ротации

Принцип индивидуальной подготовки
Принцип проверки делом

Принцип соответствия должности
Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Отбор на конкурсной основе
Планомерная смена должностей
по вертикали и горизонтали
Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе
Эффективная стажировка на руководящих должностях
Степень соответствия кандидата
на должность в настоящий момент
Оценка результатов деятельности,
собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка
и аттестация
персонала
Принцип отбора показателей оценки
Принцип оценки квалификации

Принцип оценки заданий Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения
данного вида деятельности
Оценка результатов деятельности
5. Развитие
персонала Принцип повышения
квалификации

Принцип самовыражения

Принцип саморазвития Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций
для постоянного развития персонала
Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения
Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы
Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций
Принцип мотивации Эффективность системы оплаты труда


Конкретность списания задач, обязанностей и показателей
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [19, с.324].
1.3 Методы определения потребности в персонале

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей [10, с. 114].
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:
- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
- анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
- штатное расписание;
- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
Планирование бывает двух видов:
- стратегическое (долгосрочное);
- тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
- краткосрочные (до 2-х лет)
- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
- долгосрочные (более 5 лет)
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.
1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
4. Происходит процесс принятия решения:
- Привлекать человеческие ресурсы извне;
- Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
- Сократить персонала за неимением надобности;
- Количественная и качественная потребность.
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
























2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ИВАНОВСКИЙ БРОЙЛЕР».

2.1. Структура персонала по полу, возрасту, образованию, текучесть кадров показатели.

Организация «Ивановский бройлер» является Открытым акционерным обществом, действующим на основании устава.
Сокращенное название: ОАО «Ивановский бройлер».
Местонахождение и почтовый адрес Общества: Россия, Ивановская область, п. Подвязновский.
ОАО «Ивановский бройлер» - единственное на территории Ивановской области предприятие с полным циклом производства куриного мяса: от закладки яиц до производства готовой продукции. С самого начала своей работы предприятие - участник бройлерной производственной системы «Смена». Производит более 75 наименований продукции, из них более 30 позиций приходится на готовые изделия (колбасы, котлеты, копченая и запеченная продукция и др.). Вся продукция выпускается под товарной маркой «Горино».
Концепция «Ивановского бройлера» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в городе‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети - открыть магазины «Ивановский бройлер» в каждом квартале Иванова.
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.
Организационная структура управления ОАО «Ивановский бройлер» является линейной, представлена на рис. 2.1.


Рис. 2.1 Структура управления

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.
Линейная организационная структура является самой оптимальной для ОАО «Ивановский бройлер». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.
Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ОАО «Ивановский бройлер» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2011-2013 гг.
Имеющаяся в настоящее время в ОАО «Ивановский бройлер» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2014 год объема реализации своих товаров.
При формировании системы управления персоналом в ОАО «Ивановский бройлер» кадровая работа сводится к следующему:
- определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;
- разработка правил внутреннего трудового распорядка;
- разработка должностных инструкций персонала;
- подбор персонала.
Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ОАО «Ивановский бройлер» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.
Сегодня в ОАО «Ивановский бройлер» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.
В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ОАО «Ивановский бройлер» за 2011-2013гг.
Таблица 2.1.
Результаты деятельности ОАО «Ивановский бройлер»
за период 2011 -2013 годы
Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя Темп изменения, %
2011г. 2012г. 2013г. тыс. руб. (гр.4- гр.2)

1 2 3 4 5 7
1. Выручка от продажи продукции 728 544 666 209 1 034 581 306 037 142
2. Расходы по обычным видам деятельности 704 542 657 356 1 036 576 332 034 147
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2) 24 002 8 853 -1 995 -25 997 -8
4. Прочие доходы 7 216 5 994 9 253 2 037 128
5. Прочие расходы 14 546 12 768 19 104 4 558 131
6. прибыль до налогообложения 16 672 6 412 -9 692 -26 364 -58
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли -1 312 -721 -2 842 -1 530 217
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) 15 360 1 358 -14 688 -30 048 -96

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2013 году, тогда как в 2011 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2012 году 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии.
По сравнению с прошлым периодом в 2013 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).
Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2013 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. – это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2011 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2012 году (1 358 тыс.руб.).
Данные анализа представим на рис.2.2.

Рис. 2.2. Чистая прибыль (убыток) ОАО «Ивановский бройлер» за
2011 -2013 годы
Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ОАО «Ивановский бройлер» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.
С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.
Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2013 году.

2.2 Анализ работы по планированию персонала в организации.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ОАО «Ивановский бройлер» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО «Ивановский бройлер» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.
В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Ивановский бройлер» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО «Ивановский бройлер» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Расчет будущих потребностей.
3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).
Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.
Производительность труда в 2013 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ОАО «Ивановский бройлер».
План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.
Таблица 2.3.
Производительность труда в ОАО «Ивановский бройлер»
Показатели Единица измерения План Факт Отклонение %
Объем товарной продукции Тыс. руб. 995 000 1025328 103,05
Численность Человек 1046 1025 97,99
Производительность труда Тыс.руб. /чел. 951 1000 105,16
Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. ,
При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.
Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.
Расчет численности работников касс ОАО «Ивановский бройлер» за 2013 год.
Таблица 2.4.
Расчет численности кассиров за 2013 год
Профессия Тарифный разряд Нормативная численность Расчет рабочей силы Расчетный фонд рабочего времени за год Бюджет рабочего времени одного работника за год Списочное количество времени работников Расчетное По плану
Кассир VI,V,II 3 8,46 18756,80 56270,50 1848,5 30,44 31,00


Расчет производился по следующим формулам.
1. Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):
Траб.вр. = Кбр * Треж.,
где Кбр - нормативная численность смены кассы;
Треж - режимный фонд работы кассы.
Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.
Траб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.
2. Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:
Тном = Тном - Тнеяв,

где Тном - режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;
Тнеяв - планируемые неявки работников.
Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.
Тном = 4154/2 - 4154/2*11% = 1848,5 часов
3. Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:
Кр.с. (сп.) = - Траб.вр./ Тном ,

Кр.с. (сп.) = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека
По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ОАО «Ивановский бройлер» за 2013 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.
Набор кадров на предприятии ОАО «Ивановский бройлер» осуществляет отдел по работе с персоналом.
Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.
Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (табл. 2.5).
Таблица 2.5.
Методы оценки способностей претендентов
Способности работников Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция Тесты
Социальные способности: способность к контактам и другие Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие Тесты
Профессиональные способности Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ОАО «Ивановский бройлер» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.
Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:
- высокая квалификация;
- личные качества;
- образование;
- профессиональные навыки.
Оценка служащих предприятия ОАО «Ивановский бройлер» включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии – лидерство и руководство.
Одной из проблем с персоналом на предприятии ОАО «Ивановский бройлер» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
В ОАО «Ивановский бройлер» выделяют два направления адаптации:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Средний возраст работающих на предприятии - 37 лет. В ОАО «Ивановский бройлер» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.
Сегодня в ОАО «Ивановский бройлер» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.
При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ОАО «Ивановский бройлер» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:
- не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;
- плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;
- не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;
- свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.
Имеющаяся в настоящее время в ОАО «Ивановский бройлер» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2014 год объема реализации своих товаров.
Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.
Среднесписочная численность:
2011 год - 991
2012 год - 1046
2013 год - 1025
Принято на работу: Уволено с работы:
2011 год – 54 2011 год - 46
2012 год – 112 2012 год - 57
2013 год – 84 2013 год - 105

Среднесписочная численность за 2013 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.
Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:
Кп 2011 = 46/991*100% = 5,45
Кп 2012 = 57/1046*100% = 10,71
Кп 2013= 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2013 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов. В 2012 году коэффициент имеет самое высокое значение - 10,71% и самое низкое в 2011 году – 5,45%.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:
Кв 2011 = 54/991 * 100% = 4,64
Кв 2012 = 112/1046 * 100% = 5,45
Кв 2013 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2013 году, тогда как в 2012 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2011 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.
Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.
Проанализируем причины увольнения работников ОАО «Ивановский бройлер» за последние 3 года (табл.2.6).
Таблица 2.6.
Уволенные работники за период с 2011 по 2013 год
Показатель 2011г, чел. 2012г, чел. 2013г, чел Абсолютные изменения, %
2012 г. к 2011г. 2013 г. к 2012г. 2013 г. к 2011г.
Среднесписочное число работников 991 1046 1025 5,55 -2,01 3,43
В том числе:
По сокращению штатов 54 77 105 42,59 36,36 94,44
По собственному желанию – – 35
По переводу 43 59 56 37,21 -5,08 30,23
Уход на пенсию – 3 2 -33,33
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы 11 15 12 36,36 -20,00 9,09

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2013 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек – это обстоятельство связано с закрытием двух магазинов.
Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2. 2.

Рис.2. 2. Динамика изменения численности работников
Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2012 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2013 году относительно 2011 года на 3,43% и составила 1025 чел, что ниже 2012 года на 2,01%.
Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.
Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице





Таблица 2.7.
Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов
и их динамики
Показатели Период Отклонение (+,-) в 2013 году
2011 год 2012 год 2013 год от уровня 2011 г. от уровня 2012 г.
Всего реализовано товаров, работ, услуг, тыс. руб. 728 544 666 209 1034581 -62 335 306 037
Среднесписочная численность производственного персонала, чел. 642 691 672 49 30
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел 1134,8 964,1 1539,6 -171 405
Трудоемкость, чел./тыс.руб. 0,00088 0,00104 0,00065 0,00016 -0,00023
В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2012 году и увеличилась в 2013 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.
При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.
На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.
Таблица 2.8.
Индивидуальный подход к работникам
Отрицательные черты Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе 1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм 2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление 3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе 4. Повышение производительности труда

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).
Таблица 2.9.
Использование персонала ОАО «Ивановский бройлер»
Показатель Значение показателя Отклонение
2011г. 2012г. 2013г. 2012г. к 2011г. 2013г. к 2012г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 991 1046 1025 55 -21
Отработано дней одним рабочим за год (Д) 224 232 209 8 -23
Отработано часов одним рабочим за год (Ч) 1720,32 1784,08 1667,82 63,76 -116,26
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов 7,68 7,69 7,98 0,01 0,29
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов 1704837 1866148 1709516 161311 -156632
На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.
Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.
ФРВ - Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:
часов
где ЧР – численность рабочих,
Д – количество дней, отработанных одним рабочим,
П – средняя продолжительность дня.
Рассчитаем ФРВ в 2011 году при численности рабочих за 2012 год:
часов.
ФРВ в 2011 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2012 год:
часов.
ФРВ за 2009 год:
часов.
На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:
- за счет изменения численности рабочих:
часов
- за счет изменения численности рабочих дней:
часов
- за счет изменения продолжительности рабочего дня:
часов
В ОАО «Ивановский бройлер» фактический ФРВ в 2012 году был больше 2011 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2011 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.
Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ОАО «Ивановский бройлер» в 2013 году по сравнению с 2012 годом способом абсолютных разниц.
ФРВ в 2013 году был меньше значения 2012 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:
- численности рабочих:

- количества отработанных дней одним рабочим:

- продолжительности рабочего дня:

В 2013 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.
Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2012 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2013 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).
К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.
Для оценки уровня интенсивности использования персонала ОАО «Ивановский бройлер» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.
На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.
Таблица 2.10.
Исходные данные для факторного анализа производительности труда
в ОАО «Ивановский бройлер»
Показатель Значение показателя Изменение
2011г. 2012г. 2013г. 2012г. к 2011г. 2013г. к 2012г.
Среднегодовая численность ППП 991 1046 1025 55 -21
В том числе рабочих 642 691 672 49 -19
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд) 0,65 0,66 0,65 0,012 -0,010
Отработано дней одним рабочим за год (Д) 224 232 209 8 -23
Отработано часов всеми рабочими, часов 1704837 1866148 1709516 161311 -156632
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) 7,68 7,69 7,98 0,01 0,29
Выпуск продукции, тыс. руб. 728 544 666 209 1034581 -62335 368372
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 735 637 1009 -98 372
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ) 1135 964 1540 -171 575
среднедневная, руб. (ДВ) 5066,09 4155,70 7366,29 -910,39 3210,59
среднечасовая, руб. (ЧВ) 659,65 540,40 923,09 -119,24 382,691

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом на 98 тыс. руб.:
- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2012 году составит:
14504+26749+1010-140404 = -98141
Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).
Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2012 году по сравнению с 2011 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.
Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.
Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2013 года.
Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:
- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год:

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2013 году имеет положительное значение: 364 390 руб.
На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ОАО «Ивановский бройлер» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.
В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2012 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2013 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.
Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

2.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
Цель кадровой и социальной политики ОАО «Ивановский бройлер» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ОАО «Ивановский бройлер».
Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «Ивановский бройлер» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров.
В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.
Имеющаяся в настоящее время в ОАО «Ивановский бройлер» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2014 год объема реализации своих товаров.
При формировании системы управления персоналом в ОАО «Ивановский бройлер» кадровая работа сводится к следующему:
- определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;
- разработка правил внутреннего трудового распорядка;
- разработка должностных инструкций персонала;
- подбор персонала.
Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ОАО «Ивановский бройлер» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.
Сегодня в ОАО «Ивановский бройлер» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.
На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.
При исследовании профессиональной подготовки персонала ОАО «Ивановский бройлер» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:
- персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;
- плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;
- не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;
- свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.
Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.
Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ОАО «Ивановский бройлер» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников – обслуживающий персонал.
Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11.
Численный состав и структура персонала по категориям
Категории персонала 2011г. 2012г. 2013г.
Руководители 24 24 24
Менеджеры высшего звена 62 60 60
Административные работники 148 151 150
Менеджеры среднего звена 115 120 119
Обслуживающий персонал 642 691 672
Всего 991 1046 1025

Из таблицы данных 2.11 видно, что в 2012 году численный состав увеличился на 55 человек по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году уменьшился на 21человека, по сравнению с 2012 годом.
В течение 3-х исследуемых лет персонал категории «Руководители» и «Менеджеры высшего звена» не менялся, а состав «Административных работников» и «Менеджеры среднего звена» в 2012 году увеличился, а затем - в 2013 году сократился. Обслуживающий персонал в 2012 году увеличился на 49 человек, а в 2013 году сократился на 21 человека. Из анализа следует, что численность персонала в 2013 году показала спад штата.
Рассмотрим административный аппарат управления гостиницы с целью исследования уровня образования и компетентности персонала в занимаемой ими должности. Численный состав и структура персонала по образованию за 2013 год представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12
Численный состав административных работников и их структура по образованию за 2013 год
Образование персонала Категории персонала
Руководители Менеджеры высшего звена Административные работники Менеджеры среднего звена
Высшее 24 50 142 89
Среднеспециальное - 10 8 18
Среднее - - - 12
Всего 24 60 150 119
Из представленных данных в таблице 2.12 видно, что в ОАО «Ивановский бройлер» работники категории «руководители» все имеют высшее образование. Количество работников с высшим образованием достаточно велико и в категории «Административные работники», а вот менеджеры имеют достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в сфере торговой деятельности. Среди менеджеров среднего звена наблюдается 12 неквалифицированных кадров.
Распределение по возрасту представлено в таблице 2.13.
Таблица 2.13.
Распределение персонала по возрасту
Категории персонала 2011 2012 2013
От 35 до 45 лет 224 218 220
От 25 до 35 лет 417 486 393
До 25 лет 350 342 412
Всего 991 1046 1025

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Численность работников в возрасте от 35 до 45 лет за все три года осталась неизменной. В 2012 году увеличилась, а затем сократилась возрастная группа категорий от 25 до 35 лет. Работники до 25 лет имеют наибольшую долю численности в организации, что говорит о стремлении предприятия увеличить штат молодого персонала.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат сил женских сил, на что мужской пол не всегда готов.
Важно, чтобы расчеты с персоналом организации производились на регулярной основе без задержек выплаты заработной платы, иных задолженностей и займов.
Проанализируем задолженность ОАО «Ивановский бройлер» перед персоналом за период 2011-2013 гг. в таблице 2.14.
Таблица 2.14.
Анализ задолженности перед персоналом
Наименование показателя Годы Изменение, +/-
2011г. 2012г. 2013г. 2012г.к 2011г 2013г.к 2012г 2013г.к 2011г
Сумма задолженности организации перед персоналом, млн. руб. 0 785 189 785 -596 189
Среднесписочная численность, чел. 991 1046 1065 55 19 74
Сумма задолженности в расчете на 1 человека, тыс. руб. 0 750 177 750 -573 177
Источник: данные бухгалтерской отчетности ОАО «Ивановский бройлер»
Как видно из таблицы 2.14 в 2011 году задолженность организации перед персоналом отсутствовала, однако в 2012 году она выросла до уровня 785 тыс. руб. (следовательно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека выросла до 750 руб. / чел). Положительным моментом отмечается то, что в 2013 году задолженность уменьшилась до 189 тыс. руб. (соответственно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека снизилась до 177. руб. / чел). Таким образом, можно сделать вывод, что на конец исследуемого периода на предприятии задолженность перед персоналом хоть и значительно сократилась по сравнению с 2012 годом, но полностью она не погашена.
Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании (табл.2.15).






Таблица 2.15.
Анализ удовлетворенности размером оплаты труда персонала
Вопросы анкеты для офисного персонала и менеджеров среднего звена
Удовлетворены ли Вы существующим уровнем оплаты труда?
Каков размер Вашей заработной платы относительно аналогичных компаний?
Какое повышение заработной платы было бы для Вас достаточным?
Регулярно ли Вам выплачивается заработная плата?
Укажите, какие элементы системы мотивации Вы хотели бы видеть в компании?
Каковы, по Вашему мнению, основные причины и пути решения этих проблем?
Дополнительные вопросы для руководителей и менеджеров высшего звена
Сума Вашей заработной платы?
Каков, по Вашему мнению, размер оплаты труда работников Вашего подразделения?
Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников Вашего подразделения?
Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников других подразделений, с которыми Вам приходится взаимодействовать?
Какова общая атмосфера в Вашем подразделении?
Какова общая атмосфера в коллективе туристического отдела?

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных. Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:
- 100% высшего руководства;
- 37% менеджеров высшего звена;
- 35% административных работников;
- 47% менеджеров среднего звена;
- 22% обслуживающего персонала.
Представим результаты ответов анкетирования на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Относительная удовлетворенность существующим размером заработной платы работников
Исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод, что размером заработной платы относительно довольно лишь высшее руководство предприятия.
Целью анализа системы управления персоналом ОАО «Ивановский бройлер» является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.
Как уже выяснилось, в системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.
Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2011-2013 гг. работников ОАО «Ивановский бройлер» таблице 2.16.
Таблица 2.16.
Динамика средней заработной платы работников
Показатели Годы Темп роста,%
2011 2012 2013 2012г. к 2011г 2013г. к 2012г 2013г. к 2011г
Годовой фонд оплаты труда, руб. 14 706 18 760 18 409 128 98 125
Среднесписочная численность, чел. 991 1046 1025 106 98 103
Среднемесячная заработная плата, руб. 14 840 17 935 17 960 121 100 121
Источник: данные бухгалтерской отчетности ОАО «Ивановский бройлер»
Как мы видим из таблицы 2.16 годовой фонд оплаты труда в 2012 году повысился на 28 % по сравнению с 2011 годом и составил 18 760 тыс. руб., а в 2010 по сравнению с 2009 темп снижения составил 98%. ФОП снизился, в связи с уменьшением численности работников. Среднемесячная заработная плата работников в 2013 году практически не изменилась по отношению к 2012 году, что говорит об отсутствии повышения материального стимула у работников. За все же три года ФОП вырос на 25% и заработная плата увеличилась на 21%. Но, показатель роста за все три года показывает не только положительное значение с увеличением темпа роста, а и то, что это повышение, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на товары.






















ГЛАВА 3 РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ И КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

Расчет, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;
Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;
Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).
В свою очередь,
,
где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;
Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;
Kв — коэффициент выполнения норм времени, который, в свою очередь, находят по формуле:
.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.

Таблица 3.1.
Баланс рабочего времени одного работника
№ п/п Показатель баланса Порядок расчета Пример
1 Календарный фонд времени, дней 365 (366) 366
2 Количество выходных и праздничных дней В соответствии с режимом работы 10 (только праздничные)
3 Количество календарных рабочих дней п. 1 – п. 2 356
4 Количество дней невыходов на работу В соответствии с плановыми оценками невыходов 6
5 Количество фактических рабочих дней п. 3 – п. 4 350
6 Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч В соответствии с плановыми расчетами + 8

7 Средняя продолжительность рабочего дня, ч Нормальная продолжительность с учетом изменений 10

8 Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч п. 7 х п. 5 + п. 6 10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. 2.
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
Показатель Вид работы «а», квалификация X для изделия Вид работы «b», квалификация Y для изделия
А Б А Б
Трудоемкость изделия, ч 0,5 0,4 0,8 0,3
Производственная программа, шт. 1000 1200 1000 1200
Итого, трудоемкость программы, ч 500 480 800 360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч 150 120 100 170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч 1250 1430
Планируемый процент выполнения норм, % 105 104
Время, необходимое для выполнения программы, ч 1190,5 1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч 432,5 432,5
Расчетная численность персонала, ч 2,8 3,2
Принимаемая численность персонала, чел. 3 3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,
где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;
Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;
Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени;
Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени.
Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:
Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,
где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);
Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);
Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.
Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины tр и Кф.р.в в этом случае неизвестны.
Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.
Количество действий по выполнению работ:
• А — 500
• Б — 3000
• В — 300
Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:
• А — 1
• Б — 0,5
• В — 3
Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч — 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы — 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников — 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч — 200
Фактическая численность подразделения, чел. — 30
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:
(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.
Коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:



Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Расчет по нормам обслуживания
Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);
n — количество видов работ по обслуживанию объекта;
tедi — время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;
nрі — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);
Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi.
Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно на основе следующих данных:
Время выполнения операции для таких работ, ч:
• загрузка агрегата — 0,02
• контроль рабочего процесса — 0,08
• выгрузка агрегата — 0,03
Количество операций за смену:
• загрузка агрегата — 60
• контроль рабочего процесса — 120
• выгрузка агрегата — 60
Количество агрегатов — 8
Коэффициент загрузки — 1,5
Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч - 7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч — 1,4
Сначала определяют нормы обслуживания:



Отсюда численность рабочих:










Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
Система управления персоналом и дает представление как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
При исследовании профессиональной подготовки персонала ОАО «Ивановский бройлер» и удовлетворенности трудом работников были выявлены недостатки в профессиональной подготовке кадров и их некомпетентность в некоторых важных для торговли вопросах. Результаты анализа состояния кадров говорят о нестабильности трудового коллектива компании, о чем свидетельствует и преобладание количества уволившихся работников над принятыми. Большинство работников, уволенных из организации за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Анализ структуры персонала по образованию показал, что среди менеджеров имеется достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в торговой сфере.
В системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как в 2013 году практически не произошло увеличение среднемесячной заработной платы. К тому же в 2012 году наблюдалась существенная задолженность перед персоналом по выплатам заработной платы. Положительным моментом является то обстоятельство, что на конец исследуемого периода в ОАО «Ивановский бройлер» задолженность значительно сократилась по сравнению с 2012 годом, но полностью она не погашена. Так же, как факт мотивации персонала регулярно проводится подготовка и переподготовка кадров, но запланированный объем количества мест довольно мал, в сравнении с общей численностью персонала. К тому же, в последние 2 года план не выполнен и в повышении уровня профессионализма, отсутствует категория «Обслуживающий персонал». Наиболее желаемыми компонентами материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники предприятия, являются надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада), премия за успехи компании, единовременная выплата к отпуску, оказание единовременной материальной помощи, оплата расходов на обучение, повышение квалификации. При опросе сотрудников ОАО «Ивановский бройлер» было выявлено, что из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, 80% - считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.
Проведя исследования в системы управления персоналом в ОАО «Ивановский бройлер» поставленные задачи были выполнены и цель работы достигнута.


Список использованной литературы

1. Кодекс законов о труде РФ.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 224 с.
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008. – 288 с.
5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.
6. Антикризисное управление: Учебник. – 2е изд., доп. И перераб./ Под ред. Проф. Э.М.Короткова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 620с.
7. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. — 488 с.
8. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное планирование: Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Пер. с англ. В.Д. Горюновой; Под общ. ред. В.В. Неудачина. М., 2009. – с.348.
9. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 2009.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2, М.: Дело, 2010.- 216 с.
11. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2008.
12. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2009.- 314с.
13. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. – М.: Дело и сервис. – 2010. – 336 с.
14. Друкер П. Управление нацеленное на результаты /Пер с англ. М.: Технологическая Школа бизнеса, 2009. – с.212.
15. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие.- Минск: ООО «Новое знание», 2009. с. – 198.
16. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник - 4-е изд.,испр. – М.: Омега-Л, 2007. – 356с.
17. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб: УЭФ, 2003.- с.229.
18. Захаров В.Я. Управление персоналом.: Учебное пособие. – Н.Новгород, Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет,2010.- 109с.
19. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2007. – с. 325.
20. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производительность. М.: Человек и труд, 2006. – с.394.
21. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. М.: Политиздат, 2008. – с 86.
22. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.
23. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2002. – 656 с.
24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304с.
25. Кузнецова, Т.А. Социальное положение и уровень жизни населения РМЭ. / Т.А. Кузнецова, Р.М. Григорьева, Н.Г. Новосёлова. // Статистический сборник. – Маристат. Йошкар-Ола, 2010г. – 245 с.