Планирование изменения включает ряд этапов, охватывающих информационную подготовку, организационно-техническое и социальное проектирование. При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений разработанную Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа: размораживание, проведение изменения, замораживание.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера одна из наиболее распространенных на практике. Она включает шесть этапов: -на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений; - на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации; - на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем; - на четвертом этапе необходимо отыскать новые способы решения проблем и получить поддержку сотрудников, - на пятом этапе необходимо с помощью эксперимента выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. - на шестом этапе необходимо мотивировать людей для принятия проводимых изменений.
Алгоритм принятия решения о необходимости изменения включает следующие этапы: анализ внутренних и внешних факторов, обуславливающих необходимость изменения; сопоставление существующего и желаемого состояния организации и выбор целевых ориентиров; выбор подхода к изменению; анализ поля сил; развитие движущих сил за счет разработки болевых посланий; мониторинг готовности организации к изменениям; принятие решения об инициации изменения.
Алгоритм принятия решения о необходимости изменения включает следующие этапы: анализ внутренних и внешних факторов, обуславливающих необходимость изменения; сопоставление существующего и желаемого состояния организации и выбор целевых ориентиров; выбор подхода к изменению; анализ поля сил; развитие движущих сил за счет разработки болевых посланий; мониторинг готовности организации к изменениям; принятие решения об инициации изменения.
Процесс подготовки и реализации изменений можно разбить на пять этапов: подготовка, размораживание, изменение, замораживание, оценка. Подготовительный этап включает следующие шаги: осознание необходимости изменения, определение уровней проведения изменения (индивидуальный, уровень команды, группы или отдела), определение сил и факторов сдерживающих процесс; определение сил, способствующих изменению; определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления.
Этап размораживание включает: информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого затронет изменение; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее изменения. На этапе размораживания необходимо признать прошлые достижения сотрудников, дать им понять, что они могут гордиться тем, что достигнуто.
Этап изменение включает три стадии: осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг изменения. На первой стадии необходимо разработать определенную стратегию. на второй стадии необходимо определить в каком месте в действительности будет находиться спланированное изменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Этап замораживание нацелен на закрепление результатов, достигнутых в процессе изменений и укрепление приверженности сотрудников новым способам работы. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен. Необходимость изменений возникает под воздействием сочетания двух факторов -внутренних и внешних. Внешние факторы объединяют в СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические, политические).
Принято также выделять факторы конкурентного окружения: рынок и конкуренция. Внутренние факторы могут включать желание: увеличить производительность; улучшить качество, увеличить объем продаж; улучшить обслуживание; повысить мотивацию персонал и сохранить кадры. Существует три наиболее распространных подхода к организации процесса изменений: подход сверху-вниз; подход снизу-вверх; экспертный подход. Подход сверху-вниз означает принятие волевого решения лицом, имеющим право санкционировать изменение. Подход сверху-вниз наиболее эффективен, когда изменение необходимо осуществить быстро и отказаться от него невозможно. Подход снизу-вверх означает работу в командах. Данный подход обычно нужен в случаях: - когда непонятно каким способом решать проблему, поэтому люди, которых она затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки вариантов ее решения; - возникают большие разногласия по поводу сути проблемы и способов ее решения, в силу чего подход становится неприемлемым. Один из недостатков подхода - он может потребовать много времени на планирование и внедрение. Подход снизу -вверх позволяет использовать конструктивные инициативы, исходящие от сотрудников, развить дух командной работы, синергию.
При экспертном подходе специалистов, обладающих специальными знаниями просят проанализировать и оценить проблемы которые могут возникнуть в ходе реализации изменений, дать рекомендации. Экспертный подход может обеспечить быстрые и малозатратные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий.
Проект изменений должен быть разработан таким образом, чтобы не позволил руководителям свернуть с выбранного пути. Программы изменений нужно превращать в игру. Превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.Необходимо четко сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать. Иначе они поймут, что нет четкой цели. Будущее определяют правила, а не поставленные цели. Правила - это вопросы, по которым руководство готово занять бескомпромиссную позицию.
Установить правила принятия решений, которые легко определяют «права и обязанности» сотрудников: на какие условия и ответственность они соглашаются, соглашаясь на изменений, и чего могут с уверенностью ожидать от организации и своих коллег
Организация должна управлять изменением не ради достижения определенной цели в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок. Это связано с понятиями ценностей, идеологии и принципов - неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации
Возможно, мораль все таки играет здесь главную роль. Возможно, истинный смысл понятия подотчетности - готовность человека получать оценки согласно стандартам, которые он сам пропагандирует, а это вопрос принципа, а не тактики.
Д. Дак один из ведущих экспертов «зе бостон консалтинг групп» представляют процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать друг с другом. всего пять фаз: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.
1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна. Застой может быть обусловлен следующими факторами: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта, устареванием технологий и процессов. Фаза застоя заканчивается осознанием проблемы и принятием решения о начале преобразований.2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. руководство должно разработать и конкретизировать общий план преобразований. Возникает социально-психологическая атмосфера ожидания грандиозных перемен и таинственности. Всплеск эмоций отвлекает сотрудников от непосредственной работы. 3. Фаза реализации. Менеджеры должны разяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том что этот план сработает. 4. Фаза проверки на прочность. На этом этапе вероятность провала велика. На данной фазе руководителям нужна обратная связь и диалог. Для того чтобы стать реальными и долговременными изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. 5. Достижение цели - попытки осуществить изменения приводят к позитивному результату.На фазе достижения необходимо укрепить взаимное доверие и упрочить предпосылки которые привели к успеху.
К. Левин предложил рассматривать любую организацию иди ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Он назвал диаграмму анализом поля сил. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы - сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Во-первых необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Во-вторых нужно определить потенциал изменения - те ресурсы, которые в настоящий момент не используются, но могут помочь в реализации изменений. Д. Коннер в своей модели устойчивости утверждает, что необходимость изменений может возникнуть в трех случаях: когда возникли или предвидятся большие проблемы; возникают возможности, воспользоваться которыми можно при радикальных изменениях; возникает необходимость принятия неотложного решения.
Шаги по разработке проекта изменений.
Первый этап - подготовка. Шаг 1 - определение потребности в изменениях. Цель шага: принять решение о необходимости изменения. основные действия: определите потребность в изменениях; установите внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения. Шаг 2. Определение целей изменения. Цель шага: сформулировать цели, стратегию и определить рамки изменений. основные действия: определите людей, которые смогут руководить осуществлением изменения, их полномоочия и ответственность; определите уровень изменения, сформулируйте долгосрочные и краткосрочные цели изменений. шаг 3. Разработка плана реализации поставленных целей. Цель шага: определить, какие шаги следует предпринять для реализации выбранной стратегии. Основные действия: определите основные шаги реализации проекта и увяжите их по времени; назначьте ответственного за реализацию каждого шага; разработайте механизм мониторинга и контроля реализации проекта; уточните бюджет проекта; спланируйте как преодолеть или уменьшить ожидаемое сопротивление изменению.
Второй этап - размораживание. Шаг 4 - информационная компания. Цель шага: информировать целевую группу о предстоящих изменениях и сформировать положительное отношение. основные действия: разработайте коммуникационный план; информируйте целевую группу о предстоящих изменениях. Шаг 5 - запуск проекта. Цель шага: запустить пилотный проект. Основные действия: запустите пилотные проекты; информируйте целевую группу, акцентируя внимание на успехах. Шаг 6. Мониторинг сопротивления изменениям. Цель шага: оценить степень сопротивления изменениям и при необходимости понизить ее. Основные действия: оцените степень сопротивления изменениям; отслеживайте эффективность использования методов размораживания и модифицируйте их.
Третий этап: изменение. Шаг 7: реализация. Цель: достижение целей проекта. основные действия: поддерживайте энтузиазм путем регулярных брифингов, выпуска информационных бюллетеней. Шаг 8: корректировка. Цель шага: корректировка проекта изменения.
Четвертый этап: замораживание. шаг 9 - замораживание. Цель шага: закрепить новое состояние организации. основные действия: выделить достаточный запас времени для этого этапа; информируйте об успехах.
Пятый этап: оценка. шаг 10 - оценка результатов. Цель шага: оценить результаты реализации проекта. Основные действия: оцените результаты изменения согласно критериям, установленным вами на первом этапе; отслеживайте прогресс; используйте полученные уроки при планировании изменений в будущем.