Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, выводов, списка литературы из 20 наименований на 2 страницах, 8 таблиц, 7 рисунков, 8 формул.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ, ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, САМООБРАЗОВАНИЕ

Объект исследования – методы повышения эффективности обучения и развития персонала ПФ Ленинского района.

Предмет исследования – теоретико-методические и практические основы повышения эффективности обучения и развития персонала ПФ Ленинского района.

Целью работы является разработка методических рекомендаций по повышению эффективности обучения и развития персонала организации.

Методы исследования: графический метод, системный подход, методы обобщения, опроса, научной абстракции, экспертных оценок, статистические методы.

В работе исследованы практические и теоретические аспекты системы профессионального обучения и развития персонала, которые используются в ПФ Ленинского района. Выявлены основные проблемы и современные тенденции организации системы обучения персонала, рассмотрены научные подходы к совершенствованию методов и форм обучения работников пенсионного фонда. Основной научный результат работы заключается в разработке инновационных изменений в системе оценивания, профессионального обучения, отбора и мотивации персонала ПФ Ленинского района.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Организация подготовки, переподготовки   персонала является основополагающей целью любой организации вне зависимости от формы собственности и вида деятельности. Обучение и развитие работников в настоящее время является очень важной и необходимой составляющей системы управления персоналом. Поскольку профессиональные знания работников постоянно стареют, то им необходимо всегда повышать уровень своей квалификации, психологическую осведомленность и постоянно учиться. Именно поэтому, современным взглядам соответствует теория «непрерывного образования», то есть обучение и развитие работников в течение всей трудовой деятельности.  

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, умений и навыков способность персонала к обучению и возможность организации обучения является одним из важнейших факторов успешной деятельности на рынке. Управление профессиональным развитием сотрудников превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

Степень разработанности научной темы. Инструментами ознакомления автора с наработками в области обучения и развития персонала явились теоретические и практические разработки Н. В. Закалюжная, И. В. Цыганкова, И. В. Геец, И. Д. Котляров, А. Е. Чеканов и другие.

Вопросам подготовки и развития персонала в ПФ Ленинского района посвящены научные труды как ученых-экономистов, так и специалистов различных сфер экономики и бизнеса, в том числе зарубежных Д. Бэйли, М. Брунина, Р. Гаретта, А. Мэджди, К. Фоннера, Т. Далстрома и отечественных И. М. Гуровой, Ю. В. Васильевой, А. В. Юдина, И. И. Моторной, С. А. Назаровой, Я. В. Свичкаревой.

Значение и потребность в повышении квалификации персонала являются весьма важными моментами в современных условиях и определяют непосредственно актуальность исследования, поскольку в отечественных учреждениях имеет место формализм в проведении аттестации персонала, непонимание значения этого метода оценки и развития персонала. Поэтому, как показывает опыт, без должного теоретико-методологического обеспечения практических подходов нельзя достичь максимальной эффективности в их реализации. В связи с этим в исследовании предлагается усовершенствовать методы и формы аттестации работников.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке методических рекомендаций по повышению эффективности оценки обучения и развития персонала ПФ Ленинского района.

Для достижения поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

• изучить сущность развития персонала и его роль в повышении конкурентоспособности работников ПФ Ленинского района;
• рассмотреть теоретические аспекты и особенности планирования расходов на развитие персонала;
• определить методологические подходы к определению эффективности развития персонала;
• проанализировать затраты на содержание и развитие персонала ПФ Ленинского района;
• дать оценку ПФ Ленинского района развития персонала и определить ее эффективность в данной организации;
• сделать выводы и разработать рекомендации по совершенствованию управления развитием и обучения персонала.

Объект исследования – методы повышения эффективности использования оценки и развития персонала ПФ Ленинского района.

Предмет исследования – теоретико-методические и практические основы повышения эффективности оценки и развития персонала ПФ Ленинского района.

Методы исследования. Теоретической и методологической базой исследования являются научные труды современных отечественных и зарубежных ученых – специалистов по экономике труда и управлению персоналом. Информационной базой исследования являются отечественные и зарубежные публикации, законы и нормативные акты по вопросам оплаты труда и дистанционной занятости, отчетно-статистические данные исследуемой организации. Поставленные в выпускной квалификационной работы задачи решались с применением системного подхода, методов обобщения современной практики повышения эффективности использования персонала, статистических методов обработки данных для выявления тенденций в динамике показателей использования персонала, отражающих качественный и количественный анализ использования сотрудников ПФ Ленинского района, методов опроса, научной абстракции, экспертных оценок.

Научная новизна полученных результатов. Впервые в работе исследованы: процесс аттестации персонала в ПФ Ленинского района; обосновано использование результатов аттестации персонала в мотивации труда работников администрации; предложены основные пути улучшения системы аттестации работников ПФ Ленинского района.

Практическое значение работы заключается в разработке путей повышения эффективности профессионального обучения персонала ПФ Ленинского района и практических рекомендаций по внедрению новых форм обучения сотрудников с учетом их интересов профессионального развития.

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа  состоит из введения, трех разделов, выводов, списка литературы (20 источников) и 4 приложений, содержит 8 таблиц, 7 рисунков, 7 формул.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Типы, виды и формы обучения персонала

       

На современном этапе рыночных преобразований трудовые услуги рабочей силы становятся не только товаром, но и объектом конкуренции и должны рассматриваться как важнейший вид капитала предприятия. Использование человеческого капитала содержит большие резервы для эффективного развития организаций, позволяет им повышать прибыль, получать преимущества на рынке. Менеджеры предприятий, которые начинают это хорошо понимать, пытаются привлечь к работе перспективных специалистов или самостоятельно растить свои высококвалифицированные кадры. Конкурентоспособность работника – это его реальные и потенциальные способности, деловая и профессиональная компетентность, инициативность, находчивость в работе, чувство ответственности, которые выгодно отличают его от других работников аналогичной специальности и позволяют выдерживать конкуренцию на рынке труда.

Степень проявления конкурентных преимуществ персонала определяется внешними и внутренними факторами. Внутренние факторы обеспечиваются условиями, которые позволяют работнику полностью реализовать свой творческий потенциал. Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществ персонала относятся: способности (талант, способность к данному виду деятельности), темперамент (сангвиник, холерик, меланхолик, флегматик), физические данные. К приобретенным конкурентных преимуществ персонала относятся: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, характер, отношение к труду, умение управлять своими эмоциями, воля, общительность, коммуникабельность, возраст и другие [3, c. 17].

Развитие персонала является необходимым условием функционирования любого предприятия. Особенно в условиях современных изменений в требованиях к профессиональным знаниям на фоне научно-технического прогресса. Развитие персонала должно быть непрерывным, включая в себя профессиональное обучение и повышение квалификации. Одним из основных направлений развития персонала предприятий является организация взаимосвязанных процессов развития конкурентоспособных и личностных способностей наемного работника. Развитие персонала способствует росту умений, навыков, знаний работника, повышает его интеллектуальное, духовное, профессиональный уровень, все это в свою очередь повышает конкурентоспособность наемного работника на рынке труда [2, c. 10].

Конкурентоспособность персонала – это сложная экономическая категория, сущность которой раскрывают такие концептуальные подходы к ее определению:

• способность руководителей, профессионалов и специалистов генерировать идеи с использованием всех возможностей, возникающих во внешней и внутренней среде, своевременно выявлять угрозы для деятельности предприятия, решать проблемы;
• умение эффективно выполнять управленческие функции и своевременно принимать квалифицированные решения для разработки, производства и реализации высококачественной с особыми потребительскими свойствами продукции (услуг) по максимально эффективному использованию ресурсов;
• способность полнее по сравнению с другими кандидатами на вакантные должности, удовлетворять требования работодателей по уровню знаний, умений и навыков;
• умение проявить свои личностные, профессиональные и деловые качества, быстрее и лучше других работников реализовать свой потенциал в конкретных условиях, которые сложились на предприятии, дает возможность получать соответствующее вознаграждение, достичь определенного социального статуса и обеспечить служебно-профессиональный рост [5, с. 32].

Конкурентоспособность формируется как интегральный показатель тех качеств, за счет которых именно конкретный работник является лучше других на определенной должности с точки зрения организации, и за счет которых организация предоставляет ему преимущество [3, с. 13]. Следовательно, персонал является «мотором» любого предприятия. Без учета и развития человеческого капитала эффективное функционирование организации невозможно, а без квалифицированных специалистов ни одна фирма не способна достичь своей цели.

Опыт многих зарубежных компаний свидетельствует об усилении роли управления человеческими ресурсами в системе факторов, обеспечивающих конкурентоспособность. Для достижения более устойчивого конкурентного положения предприятие должно постоянно разрабатывать программы развития персонала, обеспечивающих работникам удовлетворения многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровня [1, с. 10].

Особо следует выделить значение развития персонала для обеспечения его конкурентоспособности. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников, им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу. Среди которых необходимо выделить программы привлечения работников к управлению производством; работу в целевых группах по разработке перспективных специальных проектов; горизонтальные ротации в рамках фирмы и ее филиалов, в том числе иностранных и др. Постоянный рост профессионального мастерства, приобретения знаний, навыков и умений (т.е. конкурентоспособности персонала), непрерывное образование, как объективный процесс развития персонала, в том числе и управленческого, обуславливаемый требованиями рынка труда.

Определение потребности организации в профессионально пригодных, компетентных работниках предусматривает внедрение в ее структурных подразделениях систем профориентации, профессионального обучения и прогнозирования персонала в профессиональном и квалификационном разрезах. Важным для обеспечения конкурентоспособности персонала является предварительная профессиональная диагностика, то есть, выявления, распознавания, оценка и учет психологически значимой для управления персоналом информации об индивидуальных и групповых особенностях сотрудников. В связи с чем, внедрение системы управления диагностикой персонала является важным фактором его стабилизации, набора компетентных и высокопроизводительных работников, а потому и фактором обеспечения предприятия конкурентоспособным персоналом.

Основными направлениями профессионального развития персонала является его обучение и профессиональная подготовка. Постоянно обучаясь, человек развивает в себе интеллектуальные способности, учится анализировать различные процессы, которые происходят во время выполнения конкретной работы. Для того, чтобы обучение было эффективным как для работников, так и для организации, система профессионального обучения должна лучше реагировать на потребности рынка труда, а также мотивировать и увеличивать способность к восприятию инноваций.

Профессиональная подготовка – это целенаправленный процесс обучения потенциальных и реальных работников, с целью получения навыков, которые необходимы для выполнения их работы, с помощью различных форм получения профессионального образования, в учебных заведениях разных уровней и профессионального обучения на производстве [4, с. 7].

Профессиональное обучение – это любая деятельность, которая осуществляется для развития и поддержки основных компетенций персонала, которые необходимы при выполнении работы в настоящее время и для развития человеческого потенциала в будущем. Более конкретно, под профессиональным обучением понимают процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний работникам организации. Также, профессиональное обучение призвано передавать сотрудникам информацию о текущем состоянии дел в организации, развивать понимание перспектив развития организации и основных направлений стратегии деятельности, повышать уровень мотивации персонала в современных условиях экономических знаний.

Цель профессионального обучения персонала заключается в следующем:

• поддержание необходимого уровня квалификации работников организации, повышении конкурентоспособности организации на основе применения знаний, профессионального опыта и эффективных методов организации труда;
• создании благоприятных условий для профессионального роста, самореализации сотрудников в рыночных условиях на основе повышения мотивации, использовании новейших средств, программ и технологий профессионального обучения;
• повышении уровня компетенции и профессионализма работников и эффективного их использования, в соответствии с запросами организации;
• совершенствовании профессиональных навыков и умений, которые необходимы для эффективной деятельности;
• подготовке персонала к ротационного перемещения.

Профессиональное обучение – это комплексный непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

1. Определение потребности в профессиональном обучении работников.

2. Формирование бюджета профессионального обучения.

3. Определение цели обучения персонала.

4. Определение содержания программ профессионального обучения.

5. Выбор форм обучения работников.

6. Обучение кадров организации.

7. Приобретение персоналом профессиональных знаний, умений и навыков.

8. Определение показателей и критериев оценки эффективности обучения.

9. Оценка эффективности профессионального обучения персонала [5, с. 34].

Учебная программа должна быть специфической и конкретной, при этом ориентировать на получение профессиональных умений и практических навыков, которые подлежат оценке во время, и после процесса обучения.

При обучении непосредственно на рабочем месте подготовка должна быть ориентирована только для конкретной организации и ее работников. В рамках организации, обучение осуществляется преподавателями учебных заведений. К первой группе форм профессионального обучения персонала относят: инструктаж, ученичество, ротацию, наставничество и метод осложненных задач.

С помощью инструктажа, опытный работник или инструктор по обучению может объяснить и показать новому работнику все нюансы специальности. Для данной формы обучения характерен короткий срок обучения, направленный на усвоение конкретных приемов или операций, которые относятся к кругу профессиональных обязанностей слушателя или ученика.

Традиционной формой обучения является ученичество (копирование), которое позволяет быстро овладеть профессией. При такой форме работник, работая вместе с наставником, копирует все его действия.

Ротация позволяет работнику овладеть несколькими профессиями и увеличить свои знания, с помощью временного перевода на другое место работы. Такая форма обучения является кратковременной и используется для работников широкого профиля.

Наставничество – это такая форма обучения, которая способствует подготовке высококвалифицированных кадров. Наставником назначают опытного работника, в процессе работы, сможет ознакомить и научить методам выполнения конкретной работы.

Метод осложненных задач позволяет лучше овладеть конкретной профессии и, в конечном итоге, работник сам может выполнять сложные задачи без наставничества.

Профессиональное обучение на рабочем месте является эффективным при условии, что его содержание ориентировано на потребности конкретной организации. Такое обучение является экономически оправданным только тогда, когда есть достаточное число работников, имеющих одинаковые потребности в обучении и достаточное количество преподавателей, профессионалов, инструкторов, которые могут удовлетворить эти потребности.

Обучение непосредственно на рабочем месте не дает возможности работнику выйти за пределы стабильной трудового поведения, то в таком случае оно неэффективно для развития современных знаний. Поскольку обучение вне рабочего места использует материалы, которые не на предприятии и обучение осуществляется высококвалифицированными преподавателями, которые есть только в учебных заведениях, поэтому более подходящей является именно такая форма обучения.

Вторая группа форм обучения работников включает в себя: лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, моделирование, тренинги, самостоятельное и открытое обучение.

Лекция – это вербальная форма обучения при которой преподаватель устно доносит конкретную информацию до аудитории. Такая форма обучения хотя и является экономной, но не вполне эффективной, поскольку слушателям нужно самостоятельно проработать большое количество информации, что в свою очередь приводит к низкому уровню усвоения знаний.

Рассмотрение практических ситуаций – это форма профессионального обучения, которая направлена на формирование умений и навыков с помощью практики. Также, при рассмотрении практических ситуаций, слушатели имеют возможность ознакомиться с опытом других организаций в конкретных ситуациях. Чем больше имеется опыта у работника, тем эффективнее для него будет такая форма обучения.

Деловые игры – это коллективная игра, при которой участники получают роли в определенной деловой ситуации и анализируют результаты принятых решений. При такой форме обучения используются компьютерные технологии, позволяющие лучше освоить материал. Разновидностями деловых игр являются: а) локальные игры (осуществление переговоров) б) глобальные игры (управление организацией) [10, с 19].

Открытое обучение дает возможность изучать большой объем материала дистанционно и независимо от возраста, места проживания и периода обучения. Проверка знаний осуществляется с помощью написания различных модулей, тестов и других методов контроля.

Самостоятельное и открытое обучение является самым доступным формами в настоящее время, которые позволяют накапливать новые знания и эффективно использовать их на практике.

Все эти формы обучения имеют логически завершенную организацию учебного процесса, которому присущи целостность и систематичность, саморазвитие, наличие определенного режима проведения и стабильный состав учащихся. Обучение вне рабочего места дает возможность работнику освоить новые знания и ознакомиться с новыми методиками, которых нет в организации. Именно поэтому такая форма обучения является более эффективной, чем предыдущая (обучение непосредственно на рабочем месте).

Таким образом, профессиональное обучение – это процесс целенаправленного формирования у работников специальных знаний и развитие умений, навыков, которые дают возможность повысить производительность труда, отлично выполнять свои функциональные обязанности, осваивать современные виды деятельности, для достижения целей организации.

1.2 Развитие персонала на основе его оценки

Оценка персонала как функция управления тесно связана с обеспечением эффективного развития работников организации. Это обусловлено тем, что рациональные действия по развитию сотрудников (направления, методы развития, целевые группы) возможны только при двух условиях:

• знание того, какие компетенции и качественные характеристики работников необходимы предприятию;
• в какой степени они уже имеются у работников.

И если первое определяют исходя из общей стратегии развития организации, то второе – на основе применения различных методов и инструментов оценки персонала.

Оценка персонала – это процесс сбора информации о работе и поведение работника с целью анализа этой информации и применения в дальнейшем для развития конкретного сотрудника. В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать для того, чтобы полностью соответствовать занимаемой должности или получить повышение. В данном аспекте регулярная оценка помогает работнику понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать, стоящие перед ним задачи. Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых изменений, возможность активно влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач.

Если в целом оценки персонала используют для определения соответствия работника той должности или рабочему месту, которое он занимает, то в системе развития персонала оценивания необходимо для обеспечения эффективного использования профессионального и личностного потенциала работников за счет его своевременного выявления и формирования рекомендаций по развитию [1, с. 31].

В этом случае оценки персонала должно решать в организации следующие задачи:

• разработка единой идеологии оценки и развития персонала, которая будет основана на системе корпоративно значимых компетенций;
• формирование многоуровневой системы оценки для различных категорий персонала;
•  использование оценки персонала как механизма регулирования уровня оплаты труда;
• организация психологической поддержки персонала при возникновении проблем в производственном процессе, которые обусловлены личными факторами;
• использование системы диагностики социально-психологического климата в организации и ее подразделениях.

Если оценка персонала будет органично встроена в систему его развития, то она позволит организации:

1) определить кадровую конкурентоспособность организации (рыночную стоимость человеческих ресурсов);

2) рекомендовать адекватный размер оплаты труда;

3) обосновать целесообразность обучения и разработать программу развития персонала;

4) спрогнозировать и запланировать карьерный рост сотрудников;

5) достичь лучших результатов с наименьшими затратами ресурсов.

В таком случае повышение эффективности деятельности всей организации достигается за счет:

• более полного раскрытия и использования потенциала каждого работника без исключения;
• формирование у сотрудников адекватных представлений о собственном профессионально-квалификационном уровне и личностных качествах, а также направления их дальнейшего развития и совершенствования;
• соответствия качественных характеристик работников тем должностям, которые они занимают;
• усиление мотивации персонала к повышению качества своей деятельности за счет развития инициативности, командного духа и тому подобное.

Следовательно, можно утверждать, что оценка персонала тесно вплетена в систему развития сотрудников. Графически эту связь можно изобразить следующим образом (рис.1.1).

Встроенность оценки персонала в систему его развития позволяет принимать немало кадровых решений, начиная от приема и увольнения работников к составлению индивидуального плана развития.

Рисунок 1.1 – Встроенность оценки персонала в систему его развития

Практика управления персоналом показывает, что решения в сфере управления персоналом не всегда можно измерить в стоимостном выражении. Речь идет о том, что успешный проект (программу, тренинг и т.д.) – это не всегда средства (деньги). Это также создание новых идей, повышение компетенций, рост вовлеченности и лояльности персонала и многое другое [16, с 33].

Одной из форм оценки персонала является аттестация, которая широко распространена как в российских, так и зарубежных организациях. В России принят целый ряд нормативно-правовых документов, регламентирующих осуществление аттестации персонала в организациях. В научной литературе понятие аттестации трактуется неоднозначно, как в частности в работах отечественных ученых, например, Студеникина М. С. считает, что аттестация – это «определение деловой и политической квалификации рабочего, характеристика его личных качеств, оценка результатов его служебной деятельности».

В работах В. Г. Кравца говорится об аттестации как о порядке «проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть соответствия занимаемой должности или работе, которую он выполняет» [3, с. 7].

В исследованиях Рачинского А. П. аттестация рассматривается как один из возможных путей продвижения по службе. Под аттестацией он понимает деятельность, в процессе которой аттестационная комиссия в пределах установленной научно обоснованной процедуры выявляет степень соответствия работника должности, которую он занимает [4, с. 47].

Аттестация традиционно определялась как средство стимулирования повышения квалификации работников, основание для установления квалификационных разрядов, перемещение на другую должность, определение соответствующей оплаты труда. Иногда она определяется как предусмотренная законом обязательная периодическая проверка и оценка деловой квалификации, личных и моральных качеств работника при установлении соответствия должности или выполняемой работе, проводимой администрацией [2, с. 21]. Аттестация – процедура определения уровня квалификации, знаний, практических навыков, деловых качеств работников и установления их соответствия или несоответствия рабочим местам, должностям, которые они занимают, выявление потенциальных возможностей сотрудников [6, с. 9].

Аттестация персонала – это формализованная оценка кадров, проводится в определенное время, в установленной форме, по специально разработанной процедуре, по результатам которой принимаются решения о профессионально-квалификационном продвижении работников, зачисление их в резерв на руководящие должности, профессиональном обучении или увольнении работников [7, с. 41].

Анализ нормативно-правового обеспечения аттестации сотрудников предприятий, учреждений и организаций различных видов экономической деятельности и форм собственности показал, что аттестация физических лиц - это действующий юридический средство проверки деловых качеств работников, их соответствия занимаемой должности в зависимости от направления деятельности.

Успешное проведение аттестации гарантирует эффективность в различных сферах производственной деятельности, в частности:

Экономический эффект:

• снижение затрат, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;
• сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;
• своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;
• повышение ценности человеческих ресурсов организации;
• повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала [10, с. 51].

Развитие и более полное использование трудового потенциала ключевых категорий персонала:

• точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;
• формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;
• повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочей поведения и оценки их готовности отвечать этим требованиям;
• повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

Социально-психологический эффект:

• повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, проходят аттестацию;
• повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;
• повышение уровня приверженности работников к своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимание карьерных возможностей и настроения на длительную работу в организации);
• улучшение социально-психологического климата в коллективе. Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут заключаться в следующем:
• признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;
• работник получает крайне важный для себя обратную связь, что позволяет ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочую поведение, в отношении к делу
• работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работы непосредственным руководителем и организацией.

Перечень критериев оценивания эффективности обучения персонала является дискуссионным вопросом в профессиональных кругах специалистов по тренингам, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом разные: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает также и количественную оценку. Обобщенными показателями эффективности обучения считаются: расходы на обучение и их доля в расходах на персонал организации; расходы на развитие одного сотрудника; время, что потрачено на обучение одного сотрудника, и его доля в общем балансе рабочего времени сотрудника.

Практика управления персоналом демонстрирует, что решения в сфере управления персоналом не всегда можно измерить в стоимостном выражении. Поскольку создание новых идей, повышение компетенций, рост вовлеченности и лояльности персонала и многое другое являются качественными показателями [16, с. 19].

Использование экономических критериев в работе с персоналом повлекло разработку моделей для определения эффективности обучения. Одной из них, является модель, предложенная американским государственным деятелем, профессором Джорджтаунского университета Д. Киркпатрика, которая в 1959 предложила осуществлять оценку эффективности обучения на четырех уровнях: 

Первый уровень – «реакция участников». Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

• полезность приобретенных знаний и навыков для реальной работы;
• интерес программы;
• сложность, доступность подачи материала.

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

Второй уровень – «обучение» – определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, анкеты и задачи, которые позволяют количественно измерить прогресс или мотивацию участников. Также возможно провести наблюдения в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, или после учебных мероприятий в ходе рабочего процесса.

Третий уровень – «применение» – выявляет, применяют участники приобретенные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно производится с помощью инструментов, разработанных по принципу «360 градусов». Другой способ – использовать систему ключевых показателей (KPI), что существует в организации или карту сбалансированных показателей.

Четвертый уровень – «итоги» – направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.

Определение сравнительной эффективности учебных мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в различных структурных подразделениях организации, что является необходимым и полезным при развитии корпоративной стандартизированной системы обучения [19, с. 22].

Если обучение персонала осуществляется самостоятельным подразделением, то целесообразно также рассчитывать показатели эффективности его работы. Однако следует заметить, что в каждой организации в силу специфики ее работы эти показатели могут быть разными. Среди них можно выделить следующие:

• текучесть персонала;
• индекс удовлетворенности клиентов компании;
• показатель абсентеизма (лояльности) персонала;
• частота несчастных случаев;
• индекс удовлетворенности и лояльности персонала;
• привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);
• повышение производительности труда;
• рост доли рынка компании;
• сокращение затрат на производство продукции или оказания услуг и др.

В то же время, каждая программа обучения должна оцениваться отдельным показателям, которые напрямую отражают ее эффективность. Например, программа развития кадрового резерва считается на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения. А эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продаже принято считать те, после которых объемы продаж растут. Тренинги по ведению совещаний успешные, если время проведения встреч в компании сократился.

Таким образом основную роль в развитии конкурентоспособности персонала играет обучение персонала, так как оно является источником повышения уровня профессиональной компетентности работника, способом ускорения адаптации сотрудников к работе в организации и методом обеспечения более глубокого понимания ими стратегических целей и организационной культуры организации. Все это непосредственно влияет на повышение их индивидуального уровня конкурентоспособности. Именно поэтому предприятие должно способствовать развитию работников.