СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ        3

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В ОРГАНИЗАЦИИ «ДОНЕЦКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОДЕЖНЫЙ ЦЕНТР»        7

1. Характеристика организации…        7
2. Анализ системы управления персоналом в организации «Донецкий городской молодежный центр»…………………………………………….        12
3. Анализ  процесса        высвобождения персонала в организации « Донецкий городской молодежный центр»        22

Выводы по 1 главе        32

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА        В «ДОНЕЦКОМ ГОРОДСКОМ МОЛОДЕЖНОМ ЦЕНТРЕ»………………………………………………34 

1. Мероприятия по управлению процессом высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»        34
2. Нормативно-правовое  обеспечение  мероприятий  в        организации  «Донецкий городской молодежный центр»……………………………….42
3. Социально-экономическая эффективность мероприятий высвобождения персонала в организации « Донецкий городской молодежный центр» …46

Выводы по 2 главе        53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ        56

ПРИЛОЖЕНИЕ        65

ВВЕДЕНИЕ

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Актуальность выпускной квалификационной работы для «Донецкого городского молодежного центра» заключается в том, что высвобождения персонала – одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте.

В данной связи появляется необходимость увеличения эффективности управления процессом высвобождения персонала, собственно это означает более рациональное внедрение имеющихся возможностей и затрачиваемых усилий для решения кардинальных задач, образовавшихся перед организацией.

В организации управление высвобождением персонала осуществляется в рамках кадровой политики в целом. Высвобождение персонала может представляться крайне болезненным процессом для сотрудников, как для высвобождаемых работников, так и для организации в целом, в следствии этого процесс высвобождения нуждается в особом внимании со стороны руководства и эффективном управлении. В течении длительного времени могут ощущаться результаты неудачно проведенной кампании по высвобождению в виде демотивации оставшихся работников, открытой враждебности профсоюзов и их недоверия к руководству. Одной из важнейших функций управления персоналом является управление высвобождением персонала и представляет собой одну из главных функций

управления персоналом и требует определённых действий отдела кадров и руководства организации.

В последние годы растет понимание того, что повышение эффективности функционирования системы кадрового менеджмента организации без правильно организованной системы диагностики невозможно.

Текучесть работников в организации служит фактором механизмом адаптации ее персонала, естественного развития организации, к социально- психологическим, организационно-экономическим и социально-экономическим условиям рыночной экономики.

В условиях повышенной нестабильности факторов среды и их неопределенности во времени текучесть работников в организации на большинстве российских предприятий стала неуправляемой: налицо полное отсутствие персонала так и большой отток работников. Это является свидетельством ущербности существующей модели и социально- экономической нерациональности управления человеческими ресурсами в организации.

Регулирование текучести работников в организации становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость, прочность и стабильность развития организации.

В работах ряда отечественных и зарубежных ученых рассмотрены вопросы, касающиеся проблемы высвобождения персонала, в том числе методические подходы к его проведению, показатели эффективности системы управления персоналом. Среди этих ученых М. Амстронг, С.А. Астафьев, С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, Т.А. Беркович, Р.П. Колосова, Н.В. Кравцова, И.И. Кудинцев, В.М. Лаврентьев, A.Н. Митин, С.К. Мордовии, Л.С. Морозова, О.А. Новаковская, B.С.Половинко, В. Раймон, В.И.  Самаруха, С.И. Самыгина, Б.Ю. Сербиновский, Н.Г. Солодова, В.А. Спивак, К.А. Сухарев, К.А. Тарасов, В.В. Травин.

Проблема исследования заключается в том, что процесс

высвобождения персонала нуждается в эффективном управлении.

Целью Выпускной квалификационной работы изучить особенности высвобождения персонала и разработать мероприятия по совершенствованию процесса высвобождения персонала.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Провести анализ процесса высвобождения персонала в организации «Донецком городском молодежном центре»;
2. Разработать мероприятия по совершенствованию управления процесса высвобождения        персонала        в организации «Донецкий городской молодежный центр»;
3. Определить нормативно-правовое обеспечение и социально- экономическая эффективность мероприятий высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»

Объектом исследования является система высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр».

Предметом исследования Выпускной квалификационной работы является управление процессом высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»

Информационной базой исследования выступают труды отечественных авторов, таких как Аширов Д.А. Бабосов Е.М.,  Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., Виханский О. С. Наумов А. И. Кибанов А.Я.

Методы исследования: теоретические методы исследования - анализ экономической и управленческой литературы, исследование литературы зарубежных и отечественных ученых об управлении персоналом; эмпирические: анализ, синтез, сравнение, анализ документов.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в ней выводы, предложения и экономически обоснованные рекомендации позволят совершенствовать систему управления при высвобождении персонала.

Структура работы. Работа содержит введение, 2 главы, заключение, список литературы из 48 источников.

Во введении определены актуальность, противоречия, проблема, объект и предмет работы, цель и задачи, описаны методы и структура работы.

Первая глава посвящена анализу системы управления персоналом и управлению процесса высвобождения персонала в «Донецком городском молодежном центре». В ней представлена общая характеристика деятельности, проанализирована система управления персоналом и управления процесса высвобождения персонала, что позволило выделить основные направления совершенствования.

Вторая глава посвящена разработке мероприятий по совершенствованию управления процесса высвобождения персонала. В ней представлены мероприятия по управлению процесса высвобождения персонала, определено их нормативно-правовое обеспечение, а так же представлен расчёт социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию процесса высвобождения персонала в «Донецком городском молодежном центре».

В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ «ДОНЕЦКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОДЕЖНЫЙ ЦЕНТР»

1. Общая характеристика организации «Донецкий городской молодежный центр»

Коммунальное бюджетное учреждение «Донецкий городской молодежный центр» находится по адресу: город Донецк, улица Артема, 36А.

Цель деятельности учреждения - организация работы по развитию спорта и физической культуры среди различных групп населения муниципального образования город Донецк.

21 июня 1965 года гениральным директором Норильского комбината В.И.Долгих, в соответствии с распоряжением Госстроя СССР № 332 от 26 декабря 1964 года, было дано задание проектной конторе на проектирование крытого спортивного павильона в г. Норильске.

В проекте предлагалось предусмотреть хоккейное поле размером 50 х

65 метров и вместимостью 1300 мест, помещения раздевалок для спортсменов, административно-хозяйственные помещения и буфет .

Для наиболее успешного размещения здания, прорабатывались два варианта:

1. У дороги, идущей вдоль озера Долгое, около плавательного бассейна.
2. На Северной линии,вблизи горно-металлургического коледжа (ныне НИИ - «Норильский индустриальный институт») .

В результате осмотра участков представителями санитарного надзора, было сделано заключение, что земельный участок по улице 50 лет Октября оказался не пригоден для строительства крытого катка из-за приближенности ТЭЦ, которая относится к первому классу вредности, поэтому место строительства крытого спортивного павильона было выбрано около плавательного бассейна.

2 августа 1967 года Совет Министров Союза СССР поставил

новуюзадачу перед проектной организациейНорильского комбината. Она заключалась в расширении многофункциональности крытого катка, что автоматически превращало его в спорткомплекс.

18 ноября 1967 года, проектная организация предоставила техническому совету Норильского комбината два варианта спортивного комплекса.

В состав первого входит три корпуса:

1. Проектом предусматривалась трансформация хоккейной площадки для проведения концертов, собраний и различных видов спорта, путем настила на ледовую арену деревянных щитов.
2. Демонстрационный корпус с крытым катком, гардеробами вестибюлями, для спортсменов и зрителей соревнований, буфет, а также вспомогательные и служебные помещения. Основной объем этого корпуса составлял демонстрационный зал с хоккейной площадкой и трибунами на 2850 мест, расположенными по ее продольным сторонам.
3. Вспомогательный корпус предназначался для обслуживания спортсменов, занимающихся в спортивном корпусе и являлся соединительным звеном, связывающим между собой спортивные и демонстрационный корпуса.
4. Спортивный корпус, объем которого составлял – спортманеж, спортзал для гимнастики, зал штанги, залы борьбы. Здесь же располагались, тренерские, хозяйственный блок и иные вспомогательные помещения.

Первый вариант спортивного комплекса предусматривал непосредственное примыкание спортивного корпуса к зданию демонстрационного корпуса с крытым катком.

Рассмотрев два варианта, технический совет Норильского комбината отклонил первый вариант строительства спорткомплекса из-за значительного ухудшения естественной освещенности и не возможностью строительства комплекса по очередям.

14мая 1968 года состоялось совещание у заместителя Министра

цветной металлургии СССР И.Стригина. Заместитель Министра решил утвердить проектное задание на строительство Спортивного комплекса с крытым катком в городе Норильске.

Так, в начале июня 1968 года началось строительство самого северного в мире спорткомплекса, который в будущем получит свое название

«АРКТИКА».

23 апреля 1971 г. состоялось открытие первого корпуса – ледовая арена СК «Арктика».

В состав корпуса входит:

1. Стрелковый тир.
2. Залы хореографии.
3. Ледовая арена (с трибунами для зрителей на 2150 мест).
4. Зал для спортивно-оздоровительных занятий СФПи ОФП.
5. Тренажерные залы

В день по плану пропускная способность первого корпуса состовляет 550 человек

В 1975 году был введен в эксплуатацию второй корпус:

1. Залы гимнастики.
2. Легкоатлетический манеж.
3. Залы силовых видов спорта.
4. Залы борьбы.

В день по плану пропускная способность второго корпуса состовляет 250 человек.

Третий корпус, связывает между собой два корпуса (певый и второй ), что являеться связующим звеноми предназначен для обслуживания спортсменов и администрации учреждения.

Таблица 1 - Финансовые показатели деятельности организации

Для осуществления своей деятельности в организации «Донецкий городской молодежный центр» использует труд наемных работников различных профессий и квалификаций.

Рассмотрим должностные обязанности персонала организации.

Единоличный исполнительный орган организации «Донецкий городской молодежный центр» – директор.

Директор отвечает за обеспечение необходимыми средствами, самостоятельно принимает решения, без доверенности действует от имени

общества. В том числе совершает сделки от имени организации, представляет его интересы, утверждает штат сотрудников, имеет право подписи финансовых документов, дает указания, издает приказы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками общества.

Структурные подразделения организации соединены между собой с помощью системы управления, которая представлена администрацией организации: генеральным директором, его заместителями, начальниками отделов и руководителями иных подразделений.

2. Анализ        системы        управления        персоналом        в        организации

«Донецкий городской молодежный центр»

Произведем анализ движения персонала в КУ «Донецкий городской молодежный центр».

В 2018 г. число принятых муниципальных служащих составляло 15 человек, что на 4 человека меньше, чем в 2017 г. и на 3 человека меньше, чем в 2016 г. Число выбывших в 2018 г. составляло 11 человек, что на 1 человек меньше, чем в 2017 г. и на 1 человека меньше, чем в 2016 г.

Чтобы детально рассмотреть движение кадров проведем расчет коэффициентов движения персонала, таблица 2.

Таблица 2 - Расчет коэффициентов движения персонала за 2016-2018 г.г.

Коэффициент оборота по приему составил в 2016 г. 12,08%. В 2017 г. 12,8, что на 0,72 больше, чем в 2016 г. В 2018 г. коэффициент оборота по приему равен 10,9%, это меньше уровня 2017 г. на 1,9, значение коэффициента свидетельствует о том, что 10,9% от среднесписочной численности составляют вновь принятые муниципальные служащие

Коэффициент оборота по выбытию возрастает за период с 5,36 в 2016 г. до 5,86% в 2018 г., это значит, что в 2018 г. 5,86% от среднесписочной численности составляют выбывшие муниципальные служащие.

Коэффициент текучести кадров за период возрастает с 6,71% в 2016 г. до 8,75% в 2018 г., это отрицательно.

Преимущественно сотрудники увольнялись по собственному желанию с 8 чел. до 9 чел. за период 2016-2018 гг. соответственно. К концу 2018 года 3 человека были уволены за нарушение трудовой дисциплины.

Согласно представленным данным возможно отметить стабильное перемещение персонала. Несмотря на рост коэффициента по выбытию персонала и снижение коэффициентов оборотов по приему рассчитанные значения имеют оптимальные значения. Динамика коэффициентов текучести работников в организации говорит об увеличении уровня текучести кадров в

организации «ДГМЦ». Так за период 2016-2018 гг. коэффициент текучести работников организации увеличился на 2,04 и составил в 2018 году

– 8,75%

Причины увольнения работников различны: неудовлетворенность мотивацией персонала, низкая оплата труда, отсутствие эффективных систем управления персоналом.

Рассчитанные показатели говорят о некотором снижении стабильности кадров «ДГМЦ» и является отрицательной тенденцией в его деятельности.

Главная цель управления персоналом КУ «ДГМЦ» состоит в формировании состава и численности работников, соответствующих специфике работы администрации и способных обеспечивать основные задачи его развития.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и в соответствии с этим уполномочены брать на себя решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль состоит в том, чтобы поддерживать работу линейных подразделений и давать экспертные рекомендации линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Таким образом эффективное управление персоналом непосредственно оказывает влияние на деятельность организации, линейные руководители непосредственно осуществляют управление персоналом функциональных подразделений.

В процессе своей деятельности линейные руководители делегируют свои полномочия руководителям функциональных подразделений для достижения конкретных целей организации.

Что касается структурной организации, то в КУ «ДГМЦ» нет четкой иерархической системы. Во главе системы находится руководитель. Он управляет всеми отделами организации через руководителей других отделов.

Рассмотрим особенности процесса набора и отбора кадров в

«Донецком городском молодежном центре»

За 2018 год было принято на работу 20 человек, общее количество уволенных 12 чел. Коэффициент текучести персонала составил 8,75 %.

Поиск персонала, в коммунальном учреждении «ДГМЦ» ведется только двумя путями: при возникновении вакансии менеджер по персоналу размещает объявление в одной из бесплатных газет или на специализированных сайтах, затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти соискателям. На каждом этапе отсеивается часть кандидатов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Ниже в таблице 3 проведены расчеты показателей эффективности поиска и подбора персонала в КУ «ДГМЦ»

Таблица 3 - Показатели эффективности поиска и подбора персона.

КУ «ДГМЦ»

В коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр» необходимо проводить наиболее четкий анализ рынка рабочей силы, прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, необходимо определять, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, применены в организации. Следует постоянно наблюдать в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое

Адаптация новых работников - это процесс изменения знакомства нового сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процесс адаптации в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр» можно разделить на четыре этапа.

1. этап. На данном этапе оценивается уровень подготовленности нового работника и разрабатывается наиболее эффективная программа адаптации.

2. этап. На данном этапе новый работник знакомится со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет организация.
3. этап. На этом этапе новый работник приспосабливается к своему новому статусу и происходит его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа новому сотруднику предоставляется возможность проявить себя в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
4. этап. Завершение процесса адаптации. Постепенное преодоление межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе.

Адаптация в КУ «ДГМЦ» имеет средства и цели, позволяющие сотруднику в совпадающий с испытательным сроком изучить свои должностные обязанности, стандарты поведения и работы, перейти на следующий уровень эффективности деятельности в организации. На заключительном этапе адаптации в организации проводят итоговые процедуры, которые позволяют оценить, насколько новый работник изучил свое рабочее место, и принять окончательное решение об завершении испытательного срока.

Обучение в коммунальном учреждении «ДГМЦ» сотрудников осуществляется только в учебном центре организации. Основной проблемой в области развития и обучения персонала в организации является отсутствие системности, то есть, процесс обучения ограничивался без оценки эффективности.

Важным элементом управления КУ «ДГМЦ» является система мотивации. Используемые в организации формы мотивации труда можно разделить на два вида:

1. Моральная мотивация персонала;
2. Материальная мотивация персонала.

Материальная мотивация включает:

1. Оплату труда работников;
2. Премирование работников. Моральная мотивация включает:

1. Размещение фотографий на доске почета
2. Вручение почетных грамот, благодарственных писем и наград;
3. Публичные поощрения;
4. Отпуск в удобное для работника время и др.

В КУ «ДГМЦ» применяются повременно-премиальная формы оплаты труда. Повременно-премиальная система устанавливает, что кроме заработной платы по тарифной ставке за практически отработанное время, осуществляются выплаты премий за выполнение и перевыполнение определенных показателей труда, обозначенных в положении о премировании сотрудников.

Компенсация оплаты труда сотрудников КУ «ДГМЦ» производится в виде заработной платы.

В состав заработной платы работников КУ «ДГМЦ» входят следующие виды выплат:

1. Тарифная ставка (оклад);
2. Выплаты компенсационного характера;
3. Выплаты стимулирующего характера;
4. Процентная надбавка за стаж работы в КУ «ДГМЦ» и др.

Тарифная ставка определяется исходя из разряда оплаты труда в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда работников.

Тарифная        сетка        и        размеры        тарифных        ставок        по        оплате        труда сотрудников утверждаются руководителем организации КУ «ДГМЦ».

Работникам организации также устанавливаться следующие выплаты компенсационного характера:

1. Доплата        за        исполнение        обязанностей        временно        отсутствующего работника и совмещение профессий;
2. Доплата за работу в нерабочие праздничные дни и выходные;
3. Другие компенсационные выплаты.

Сотрудникам КУ «ДГМЦ» устанавливаться следующие стимулирующие выплаты:

1. Надбавка за продолжительность непрерывной работы и за высокое качество выполняемой работы (напряженность, интенсивность труда, сложность);
2. Премирование работника по результатам работы за месяц;
3. Единовременная поощрительная премия;
4. Другие стимулирующие выплаты.

Система премирования в КУ «ДГМЦ» включает в себя выплаты ежемесячных премий – до 50% от должностного оклада один раз в квартал.

Через 12 месяцев всем работникам выплачивается премия по итогам работы за год в КУ «ДГМЦ».

Разовое пособие в КУ «ДГМЦ» выплачивается:

1. В связи с уходом работника на пенсию;
2. Работники, которые достигли юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награждаются грамотой, согласно приказу по организации;
3. Работники, которые достигли пенсионного возраста ежегодно предоставляются путевки на лечение.

Ниже в таблице приведены 4 показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала в КУ «ДГМЦ».

Таблица 4 - Показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ»

Коммунальное учреждение «ДГМЦ», чтобы сохранить высокий трудовой настрой, должна поддержать на соответствующем уровне производительность труда остающихся сотрудников и создать оптимальную мотивацию, а также сохранить лояльное отношение со стороны бывших сотрудников, поэтому руководству КУ «ДГМЦ» следует уделять внимание мотивации своего персонала. Это позволит повысить производительность труда персонала в целом в организации, заинтересовать сотрудников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей.

В коммунальном учреждении «ДГМЦ» не проводиться аттестация персонала.

В процессе анализа системы управления персонала выяснилось, что необходимо:

1. Вести более четкий анализ рынка рабочей силы.
2. Прежде чем принимать решение о подборе нового персонала, целесообразно определять, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в данной организации.
3. Постоянно наблюдать в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое.

4. Нужно проводить аттестацию персонала она позволит провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы, так как это реальный способ повысить эффективность работы сотрудников.
5. Следует дальше продолжать уделять внимание мотивации персонала, чтобы сохранить высокий трудовой настрой в организации.
6. Особое внимание следует уделить обучению персонала, потому что сегодня остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых работников.

3. Анализ высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»

В трудовом праве используются такие понятия, как «сокращение численности», «сокращение штата», «высвобождение работников», однако не существует официальных определений данных понятий, что порождает определенные трудности в правоприменительной деятельности. Данный вопрос является важным, т.к. неправильное толкование терминов нередко приводит к ошибкам в оформлении самого увольнения, а, значит, к постановке вопроса о законности такого увольнения.

По определению А.Я. Кибанова, высвобождение персонала – это «вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» очень часто путают увольнение и высвобождение.

Целью управления высвобождением персонала является установление и опережающее или своевременное уменьшение сотрудников организации.

Трудности, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе.

1. Труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Обычно, он является главным источником дохода.
2. Труд почти всегда идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника.
3. Труд имеет социальное измерение.

В процессе трудовой деятельности работника формируется социальный статус человека, устанавливаются социальные связи. Реализации вышеназванных функций имеет возможность потенциально угрожать факту высвобождения работника.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

1. Прекращение найма на работу;
2. Перемещение на другие свободные места;
3. Сокращение продолжительности рабочего времени;
4. Введение укороченной рабочей недели;
5. Увольнение сотрудников по собственному желанию;
6. Выход на пенсию.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода сотрудника из организации. По данному критерию возможно выделить три вида увольнений:

1. Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
2. Увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
3. Выход работника из организации на пенсию.

Планирование сокращения или высвобождения сотрудников из организации имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления появляется излишек кадровых ресурсов.

В процессе планирования сокращения персонала определённые действия позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда:

1. Своевременные перемещения сотрудников;
2. Переподготовка сотрудников;
3. Прекращение приема на вакантные рабочие места,
4. Осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, количества детей и семейного положения, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.)

Главной задачей служб управления персоналом при работе с высвобождаемыми сотрудниками ввиду важности такого события, как уход из организации является максимально возможное смягчение перехода сотрудника в иную производственную, личностную, социальную ситуацию.

Для более подробного анализа были изучены технологии высвобождения персонала, используемые в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр». Планирование работы с увольняющимися работниками в организации базируется в основном на классификации видов увольнений, критерием которой выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

1. Увольнение        по        собственному        желанию        (по        инициативе сотрудника);
2. Увольнение по инициативе работодателя;
3. Выход сотрудника из организации на пенсию.

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемые службой управления персонала различны. Действия службы управления персонала в организации КУ «ДГМЦ» при управлении высвобождением персонала следующие и представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Действия службы управления коммунального учреждения «ДГМЦ» при управлении высвобождением персонала

К сожалению, в КУ «ДГМЦ» не уделяется должного внимания такому типу высвобождения сотрудников как

выход на пенсию. Не проводятся подготовительных мероприятий:

1. Не предлагают переобучиться на другую профессию,
2. Не оказывают психологическую поддержку.

Для того чтобы изучить стратегии поведения сотрудников в потенциально конфликтной ситуации высвобождения был проведен опрос в коммунальном учреждении «ДГМЦ» с помощью метода анкетирования (проведение и обработка результатов осуществлялись профессиональным психологом). Было опрошено 53 человека с применением методики диагностики   стратегий   поведения   в   конфликте   К.   Томаса.   В   опросепринимали участие работники организации « Спортивный комплекс

«Арктика». В возрастную группу опрашиваемых входили категории женщин от 40 до 60 лет и мужчин – от 45 до 60 лет.

Из 53 опрашиваемых сотрудников ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 24 человек (45%), к сотрудничеству 8 человек (15 %) и приспособлению 8

человек (15%), 11 человека (20%) склонны к компромиссу и 2 (5%) человека по возможности избежит его.

Согласно предлагаемой методике психолога Кристиана Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников организации прошедших анкетирование не имеют возможности выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. В рассматриваемом коллективе ситуация сотрудничества наблюдается не часто, конфликты чаще всего решаются компромиссными уступками и полумерами.

Далее в ходе проведенного нами исследования было опрошено 81 человек, из них 46 женщин (56,8%) и 35 мужчин (43,2%). Результаты анкетирование в организации «Спортивный комплекс «Арктика»», представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты анкетирование коммунальном учреждении «ДГМЦ».

На вопрос «Что для Вас выход на пенсию?» 65% респондентов ответили, что это переход в систему новых социальных ролей, 11% – период ненужности и отчужденности, 24% – затруднились ответить на этот вопрос.

Проанализировав результаты исследования были  получены  следующие данные, с помощью которых можно будет сделать вывод об управлении процессом высвобождения персонала в организации

«Спортивный комплекс «Арктика».

Мы выяснили, что почти все опрошенные сотрудники испытывают страх перед выходом из организации на пенсию, считают этот период бесперспективным, возможно, это связано с тем, что на пенсии они столкнуться в первую очередь с проблемами связанных со здоровьем, одиночеством и материальными трудностями, хотя и оценивают пенсию как заслуженый, долгожданный отдых.

Далее мы провели анализ качественного состава трудовых ресурсов в данной организации, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала в организации, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала (Таблица 7).

Таблица 7 - Состав работников по возрасту за 2014-2015 гг.

В соответствии с данными, представленными в таблице 7, можно сделать вывод, что работают в основном сотрудники в возрасте от 35-50 лет. Рассмотрим профессиональный состав персонала организации в

«Спортивном комплексе «Арктика».

По образованию работники в организации делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 8.

Таблица 8 - Профессиональный состав работников «Спортивный комплекс

«Арктика»

Отсюда следует, на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием. Самой малочисленной группой являются работники с высшим профессиональным образованием. То есть работники, занимающие, скорее всего, руководящие посты.

На сегодняшнийдень остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых сотрудников. И одной из главных проблем является то, что почти все высвобождаемые сотрудники по своему профессионально- квалификационному составу не отвечают требованиям, предъявляемым к ним руководителем и следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства сотрудники нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка.

Проанализировав процесс высвобождения персонала в СК «Арктика» большинство сотрудников работают в возрасте от 35 до 50 лет, а по образованию большинство работников с основным и средним общим, поэтому многие сотрудники бояться уйти с работы, так как в организации отсутствует опережающее обучение, где бы им предлагали переучиться на другую профессию.

В СК «Арктика» по поводу возникающих претензий и компенсаций проводят только юридическую консультации и не проводится психологическя поддержка с сотрудниками.

В сложной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить по взаимному согласию, мирным путем. В редких случаях в результате беседы удается убедить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный и нематериальный ущерб, который работодатель хочет свести к минимуму.

Таким образом, проанализировав управление процессов высвобождения персонала в организации «Спортивный комплекс «Арктика» были выделены основные недостатки: отсутствует планирование при высвобождении персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала, не организуют подготовительные мероприятия для высвобождаемых сотрудников, не мотивируют сотрудников, не предлагают переобучиться на другую профессию, нет психологической поддержки, никто не контролирует судьбу высвобождаемых сотрудников (68)

Выводы по 1 главе

«Донецкий городской молодежный центр» - коммунальное бюджетное учреждение деятельность, которой состоит в организации работы по развитию культурного, духовного и патриотического воспитания среди различных групп населения.

Главная цель управления персоналом КУ «ДГМЦ» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности администрации и способных обеспечивать основные задачи его развития.

Организация в КУ «ДГМЦ» осуществляется в два этапа:

1. Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций);
2. Организация процесса работы.

Что касается структурной организации, то в КУ «ДГМЦ» нет четкой иерархической системы. Во главе системы находится руководитель. Он управляет всеми отделами организации через руководителей этих отделов.

Анализ управление процессов высвобождения персонала в организации

Коммунальном учреждении «ДГМЦ» позволил выявить следующие недостатки в системе высвобождения персонала:

1. Не разработана система высвобождения персонала;
2. Отсутствует        планирование        при        высвобождении        персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала;
3. Не        организуют        подготовительные        мероприятия        для высвобождаемых сотрудников;
4. Не мотивируют сотрудников, не предлагают переобучиться на другую профессию, не оказывают психологическую поддержку;
5. Никто не контролирует судьбу высвобождаемых сотрудников. Отсюда следует вывод, что в КУ «ДГМЦ»

отсутствует процесс высвобождения сотрудников.