Анализ системы управления коммерческой деятельностью ООО «РИТЕЙЛ ПРОПЕРТИ 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «РИТЕЙЛ ПРОПЕРТИ 6» ТЦ МЕТРО г. СЕВАСТОПОЛЬ

3.1 Функции и структура управления коммерческой деятельностью ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь является ведущим предприятием мелкооптовой торговли в Севастополе и включает в себя любую деятельность по продаже товаров и услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования.

Оптовая торговля обеспечивает эффективность торгового процесса. Розничная торговля и производители прибегают к услугам ТЦ МЕТРО для эффективного осуществления функций:

- Стимулирование сбыта с выходом производителей на множества мелких клиентов;

- Закупки и формирование обширного ассортимента в одном месте;

- Разбивка крупных партий на мелкие, удобные для клиента;

- Складирование, снижающее издержки поставщиков и потребителей;

- Транспортировка. Доставка товаров от многих производителей;

- Финансирование через кредитование клиентов и авансирование поставщиков;

- Принятие риска хищения, повреждения, порчи и старения;

- Представление информации о рынке, деятельности конкурентов, новых товарах, динамики цен;

- Услуги по управлению и консультационные услуги, франшиза ит. п.

Основные функциями ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь составляют:

- реализация товаров, представленных в торговом центре;

- контроль качества реализуемых товаров;

- поддержание оптимального уровня товарных запасов;

- мониторинг цен в торговых центрах-конкурентах;

- проведение рекламных акций;

- работа с клиентами (привлечение новых и поддержание связей с уже имеющимися);

- стабильная, целенаправленная работа с поставщиками торгового центра.

В целях гибкого реагирования на изменения во внешней среде, в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь все функции по управлению ассортиментом – от закупки до реализации – сосредоточенны в едином центре ответственности, отвечающем за весь цикл товаров. Ключевой идеей нового подхода к организации управления ассортиментом стало разделение сложного на составные части – всего ассортимента, на составляющие его категории.

В центр ответственности входят: коммерческий отдел, отдел продаж, отдел планирования ассортимента, служба маркетинга.

Коммерческой деятельностью предприятия управляет коммерческий отдел. В его функции входит:

а) управление товарными запасами

б) управление ассортиментом товаров

в) рекламно-информационную деятельность

г) оптовая и розничная продажа товаров

д) оказание услуг оптовым и розничным покупателям

Коммерческий отдел обеспечивает бесперебойное товароснабжение, организует мероприятия по изучению покупательского спроса и участию, проводит работу по заключению договоров с поставщиками.

Отдел продаж ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь осуществляет управление товарными запасами в оптовом звене, предполагает их нормирование, оперативный учёт и контроль их состояния, а также их регулирование в зависимости от конъюнктуры рынка. Они формируются в соответствии со спросом, а их уровень обеспечивает бесперебойное удовлетворение потребностей оптовых покупателей. Успешная работа по управлению товарными запасами позволяет принимать своевременные коммерческие решения по их нормализации, избегая при этом замедления оборачиваемости товаров и увеличения затрат, связанных с их хранением.

Отдел планирования ассортимента обеспечивает поддержание на складах такого ассортимента товаров, который в наибольшей степени удовлетворяет запросы оптовых покупателей (магазинов, мелкорозничных предприятий и др.).

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь, как и другие ТЦ МЕТРО в России, использует методы продаж по личной отборке и по заявкам:

- личная отборка (прямые поставки) – самостоятельный выбор каналов реализации;

- заявки (кросс – докинг) – предварительный заказ клиента без длительного хранения на складе.

Прямые поставки характеризуются высокой скоростью, что актуально в условиях доставки преобладающей части товаров с материковой части России морем. Риски срыва поставок при доставке снизились по сравнению с 2014 и началом 2015 года за счёт более организованной работе паромной переправы и морских коммуникаций.

Используя систему предварительных заказов, ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь, формирует заказы для постоянных оптовых покупателей (гостиницы, дома отдыха, санатории, рестораны, офисы).

В работе с поставщиками, ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь применяет «Руководство для поставщиков ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ». Данное Руководство - знакомит поставщиков МЕТРО с основными принципами закупочной деятельности МЕТРО, документооборотом при заключении / изменении условий Договора, требованиями МЕТРО к оформлению поставок в торговые центры, описанием специфики осуществления приемки товаров в торговых центрах, а также необходимыми условиями для своевременной оплаты поставок.

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь реализует товары организациям и частным лицам, значительная часть которых не являются их конечным потребителем, и выступает на рынке как оптовое предприятие по сбыту товаров с переходом права собственности к покупателям.

Сбытовая стратегия ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь строится в направлении повышения конкурентоспособности предприятия с использованием стратегии сегментации и «Могучий слон» (большие размер и диверсификация, наличие широкой международной сети).

По отношению к продукту используются стратегии широкого ассортимента и номенклатуры, ориентации на потребительскую стоимость, широкого проникновения.

Наряду с продажей товаров, предприятие оказывает партнёрам по хозяйственным связям торговые услуги. Это рекламно-информационные услуги, а также посреднические услуги по поиску поставщиков товаров и оптовых покупателей. Также организационно-консультативные услуги по вопросам ассортимента и качества товаров, организации розничной продажи, маркетинга и т.п.

3.2        Анализ и оценка эффективности продаж товаров в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь

Оценка эффективности продаж ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь за 2014 – 2015 годы проводилась по экономическим показателям - выручка от продаж, валовой доход, издержки обращения, прибыль и рентабельность. А также по показателям качества обслуживания – коэффициент завершённости покупки товаров, затратах времени на ожидание обслуживания при выборе и покупке, доля посетителей, совершивших покупку.

Рассматриваемый период является уникальным в современной истории России, Крыма и ООО «Metro Cash & Carry International». Анализ проводился по тем данным, которые удалось собрать на момент перехода ТЦ МЕТРО г. Севастополь из экономики Украины в экономику России со второй половина 2014 и всего 2015 года. В таблице 2 представлена динамика основных показателей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь за 2014-2015 годы.

Таблица 2 - Динамика основных показателей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь за 2014-2015 годы

За рассматриваемый период выручка увеличилась на 32%, темп роста оборота составил в среднем 132,2 %. Данный рост обеспечен за счёт увеличения на полуострове денежной массы, повышения уровня цен, увеличения населения и активизации хозяйственной деятельности крупных предприятий госсектора.

Так же повысился темп роста продовольственных товаров практически во всех группах.

Темп роста себестоимости проданных товаров (суммы денег, на которую ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь приобрела товары у своих поставщиков) составил 130,3%. В 2015 году себестоимость составила 2002,7,0 млн. руб. По сравнению с 2014 годом себестоимость увеличилась на 465,2 млн. рублей. Повышение себестоимости связано с изменением структуры поставщиков, структуры поставляемых товаров, цен на поставляемые товары, а также изменение состава затрат.

Себестоимость оказывает влияние на размер валовой прибыли. Если рассмотреть данный показатель в динамике, то в 2015году он оказал положительное влияние на валовой доход, а, следовательно, и на прибыль. Выручка за 2015 год выше себестоимости (2591,5), а издержки обращения ниже дохода, поэтому организация остается в плюсе.

Темп роста валового дохода ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь составил 139,3%. Валовой доход увеличился на 9,3% с абсолютным отклонением 166, 0 млн. руб. Уровень валового вырос по всему ассортименту. Наценки приближаются к уровню наценок сопоставимого торгового центра на материковой части России.

Темп роста валового дохода (139,3 млн.руб.) выше темпа роста оборота, равного 132,2 млн.руб.

Увеличился темп роста по издержкам обращения. В 2015 году он составил 138,3%. Абсолютное отклонение 113,4 млн.руб., с общей суммой 409,4 млн.руб.

В структуре издержек наибольший вес составляют расходы на реорганизацию ТЦ МЕТРО г. Севастополь в связи с переходом в юридическое поле России, приведение нормативно – технической документации в соответствие требованиям Российской Федерации, закупку нового оборудования и программного обеспечения. Изменились расходы на оплату труда в связи с увеличением количества работников и уровня заработной платы. Потребовались дополнительные расходы на рекламу.

За счёт увеличения валовой прибыли и роста издержек, увеличилась прибыль от продаж. Темп роста составил 141,5%. Абсолютное отклонение 52,6.

1. Прибыль от продаж (Пр) определяется по формуле разности валового дохода (ВД) и издержек обращения (ИО).

Пр = ВД – ИО [9.210]

Прибыль от продаж 2015 году составила 179,2 млн.руб.

2. Прибыль балансовая (Пб) или прибыль до налогообложения определяется как сумма прибыли от продаж (Пр) и внереализационных доходов (расходов) (ВРД(Р)) и представлена формулой:

Пб = Пр + ВРД(Р) [9.211]

Темп роста балансовой прибыли составил 141,7 %.

3. Чистая прибыль (ЧП) равна разнице прибыли до налогообложения и налога на прибыль. Темп роста чистой прибыли составил 168,6%.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли организация получила с каждого рубля проданного товара.

Рентабельность показывает, насколько эффективно развивается организация. Прибыль от продаж за 2015 год составляет 6,9% от выручки. Прибыль до налогообложения составляет 7% от выручки, прибыль после налогообложения (чистая прибыль) 4,4% от выручки.

Деятельность организации считается рентабельной, если доход превышает издержки обращения. Валовой доход ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь оставляет 588,8 млн.руб. Издержки – 409.4 млн.руб. Прибыль ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь достаточна для устойчивого развития.

Рассмотрим эффективность торгового обслуживания.

Среднее количество покупателей, совершивших покупку определяется как среднее арифметическое совершивших покупку в будний, выходной и праздничный день.

Динамика покупателей, совершивших покупку в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь в среднем в 2015 году, отражена в таблице 3.

Из таблицы видно, что в среднем из 4325 клиентов покупку совершили 97,2%. Из них трейдеры составляют – 7,3%, «хорека» - 7,2%, сфера обслуживания – 7,4%, физические лица – 78,1%.

Таблица 3 – Среднее количество клиентов, совершивших покупку в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь в 2015 году

Для наглядности на рисунке 10 представлена сравнительная диаграмма количества покупателей, совершивших покупку в общем объеме посетителей.

Рисунок 10 - Количество покупателей, совершивших покупку в общем объёме посетителей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь

Показатель завершённости покупки для ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь равен – 0,97, что свидетельствует о высокой степени завершённости покупки. Как правило, клиенты приходят в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь для совершения конкретной покупки.

78,1% посетителей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь оставляют физические лица. Покупатели других групп (трейдеры, хорека, сфера услуг/ офисы) для своих закупок используют услугу заказов с доставкой без обязательного посещения торгового центра.

На основании анализа среднего чека, который по итогам 2015 года составил 5000 рублей, можно утверждать, что большая часть посетителей торгового центра физические лица, приобретающие товары для собственного потребления.

На рисунке 11 среднее количество покупок по каждой группе клиентов ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь.

Рисунок 11 - Среднее количество покупателей каждой группы в общем объёме посетителей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь

На рисунке 12 построен график динамики посетителей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь в будние, выходные и праздничные дни.

Рисунок 12 - Динамика посещений и покупок в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь в будние, выходные и праздничные дни

Физические лица в таблице 4 представлены двумя группами – мужчины и женщины.

Таблица 4 – Динамика физических лиц, основных покупателей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь за 2014 – 2015 годы

Из таблицы видно, что покупателей женщин больше. Однако по обороту преобладают мужчины. Можно предположить, что в группе мужчин присутствую так называемые «теневеки», закупающие товары для последующей мелкой торговли в сельской местности.

Сравнение фактического времени, затрачиваемое клиентом на совершение покупки по всем операциям, со стандартами организации показано в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка времени обслуживания клиентов в торговом зале ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь

Фактическое время обслуживания превышает стандарт на 34,9% или 10,5 минут. Это негативно сказывается на лояльности клиентов. Клиенты поставили 41 балла из 60 за уровень обслуживания. Увеличение времени вызывает поиск необходимых товаров в связи с частой сменой товарных позиций мест экспозиционирования товара в торговом зале. Затрудняет процесс поиска, и выбор товаров несоблюдение правил и принципов мерчандайзинга. Неравномерная работа касс вызывает скопление очередей, и увеличение времени отпуска товара на 5 минут.

В среднем на все операции по обслуживанию клиентов в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г. Севастополь затрачивается 149 минут.

Уровень качества обслуживания можно оценить с помощью интегрального показателя качества обслуживания всех покупателей.

Показатель рассчитывается по формуле:

W = d/tф, [19.345]

где:          W – интегральный показатель качества обслуживания;

d – доля посетителей магазина, совершивших покупку;

tф – фактическое время на ожидание обслуживания.

Для ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь — это будет:

W = 97,2/149 = 0,65 [19.347]

Данный уровень качества является низким и свидетельствует о нерациональности отдельных процессов торгового обслуживания.

Качество обслуживания клиентов не может быть 100% по причине специфики деятельности предприятия и человеческого фактора. Поддержание его на максимально возможном уровне способствует усилению конкурентного преимущества.

3.3        Поставщики товаров и организация договорных связей с ними

ООО «Metro Cash & Carry» России сотрудничает с более чем 5 000 поставщиков с ассортиментом более 30 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров со всего мира. В числе поставщиков все крупные производители продуктов питания России.

ООО «Metro Cash & Carry» руководствуется Российским законодательством, полостью соблюдая его положения, исходя из единого подхода к заключению договоров и дальнейшего сотрудничества. «Metro Cash & Carry» поддерживает международные стандарты ведения бизнеса и использует собственную Политику выбора поставщиков (Приложение К).

Политика выбора поставщиков ООО «Metro Cash & Carry» преследует следующие цели:

- осуществление закупок с оптимальным уровнем эффективности и качества;

- минимизация возможных расходов и рисков;

- соблюдение действующего законодательства и общепринятых деловых практик;

- обеспечение справедливости и недопущение дискриминации при выборе поставщиков;

- взаимовыгодное сотрудничество с контрагентами;

- обеспечение покупателей широким ассортиментом качественных товаров по разумным ценам.

Принципы Политики:

- прозрачность;

- отсутствие дискриминации (справедливость)

- осмотрительность;

- эффективность;

- приоритет прямых поставок.

Первичный контакт с потенциальным поставщиком осуществляется двумя способами:

1. Обращение поставщика с коммерческим предложением, по которому менеджеры «Metro Cash & Carry» оценивает:

- ассортимент:

- предлагаемые цены;

- возможные объёмы и частоту поставок;

- логистику.

2.        Менеджеры «Metro Cash & Carry» ищут поставщик конкретного товара для конкретных регионов в случае если:

- открывается новый Торговый центр;

- данный вид товара не представлен в Торговом центре;

- на рынке сформировалась потребность в новых товарах;

- прекращается сотрудничество с поставщиком аналогичного товара.

При положительном заключении поставщику сообщают о принятом решении и передают ознакомительный пакет документов:

Проект договора поставки;

Руководство для поставщиков;

Анкета для деловых партнёров;

Перечень учредительных и финансовых документов, предоставляемых поставщиком;

Карточка поставщика по установленной форме в Руководстве для поставщиков.

Указанные документы необходимы для проверки добросовестности контрагента и полномочий его представителя. Конфиденциальность полученной информации гарантируется.

Служба безопасности «Metro Cash & Carry» проверяет поставщиков по следующим критериям:

- соответствие заявленных данных реально существующим;

- значение уставного капитала и подтверждение его обеспечения;

- личности учредителей и высших руководителей (Генерального директора и Главного бухгалтера);

- финансовая состоятельность;

- дополнительная информация из открытых источников и анализ информации, полученной при проведении открытой проверки.

Сотрудник отдела закупок «Metro Cash & Carry» производит выбор поставщиков по установленным критериям. Результаты отбора направляются в отдел QA (обеспечения качества) для последующей оценке способности поставщиков производить качественную и безопасную продукцию.

Все наименования продовольственных товаров разделены на группы риска: сверхвысокого, высокого, среднего, низкого риска. Этот подход положен в основу матрицы анализа и управления рисками.

Контроль качества проводится на основании заключённого между поставщиком, «Metro Cash & Carry», а при необходимости и иными компаниями («третьи стороны») соответствующего договора.

В ООО «Metro Cash & Carry» насчитывается 18 товарных категорий продовольственных товаров и 17 товарных категорий непродовольственных товаров.

Основные категории товаров ООО «Metro Cash & Carry»:

- мясо и птица;

- рыба и морепродукты;

- фрукты и овощи;

- сыры и деликатесы;

- молочные продукты;

- чай и кофе;

- винотека;

- косметика;

- техника;

- товары для уборки;

- офисные товары;

- товары для дома;

Каждой категорий товаров занимается Менеджер Категории (Категорийный менеджер).

Все поставщики делятся на Локальных и Федеральных.

Локальный – это поставщик из любого региона, обслуживающий не более 10 магазинов МЕТРО, не осуществляющий поставки в московские магазины и работающий с региональным Категорийными менеджерами.

Все остальные поставщики относятся к Федеральным, и работают с федеральными Категорийными менеджерами в центральном офисе МЕТО в Москве.

Управление несколькими категориями закупок (Ультрасвежие категории, Свежие категории и Продукты длительного хранения) осуществляют Дивизиональные Менеджеры.

Категорийный менеджер является главным контактным и официально уполномоченным лицом компании, отвечающим за работу с поставщиками, определение ассортимента и ценообразование.

С началом поставок Категорийный менеджер даёт всю необходимую информацию внутренним отделам (отдел по расчётам с поставщиками, отдел по обработке финансовых условий контракта, отдел логистики и поставок и т.д.), для ежедневного обслуживания поставщика.

В основные функции Категорийных менеджеров входят:

- поиск поставщиков;

- заключение договоров с поставщиками;

- переговоры о закупочных ценах;

- определение ассортимента каждого поставщика и по категории в целом;

- создание первого заказа совместно с поставщиком;

- определение продажных цен в ТЦ МЕТРО;

- проведение ежегодных переговоров с поставщиками;

- другие виды деятельности.

Для оптимизации бизнес-процессов (заказ, отгрузка, приёмка товара), сокращения ручного ввода, уменьшения ошибок «Metro Cash & Carry» использует в работе с поставщиками технологию EDI (Electronic data interchange – электронный обмен данными) посредством передачи электронных документов в стандартном формате.

Для обеспечения более эффективного взаимодействия с поставщиками «Metro Cash & Carry» предоставляет поставщикам доступ к информационному порталу Metro Link.

Для поставщиков в России компания ООО «Metro Cash & Carry» составила подробное справочное «Руководство для поставщиков», в котором все действия по выполнению договорных отношений имеют ссылки на требования российского законодательства.

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь, после введения продовольственной блокады Крыма Украиной, осуществляет поставки продукции с территории Таможенного союза и от местных производителей Крыма.

С материковой части Росси осуществляются как прямые поставки, так и поставки через РЦ (распределительный центр) в Краснодаре и Ростове.

Крымские производители выполняют прямые поставки. К крупным поставщикам в Крыму относятся:

- предприятия переработки винограда и виноделия – объединения «Массандра», «Новый Свет», «Солнечная Долина», «Инкерман», «Коктебель», «Солнечная Долина»;

- предприятия переработки молока, такие как Джанкойский молочный комбинат;

- предприятия мясо переработки, такие как предприятие «Скворцово»;

- сельхоз предприятия по производству и поставке овощей и фруктов.

Руководитель отдела продаж ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь размещает заказы через Категорийных а в регионах напрямую с местными поставщиками.

Поставщик получает заказы в виде общего суммарного заказа на все торговые центры с последующей разбивкой заказов по каждому отдельному Торговому центру.

Заказы направляются поставщику в письменной форме, в электронном виде и по EDI на веб портал.

Поставщик получает заказ, оформленный на основании заранее согласованного Прейскуранта, скидок и условий поставки. Поставщик поставляет товары в соответствии с датой поставки, указанной в заказе для каждого торгового цента и в соответствии с требованиями к поставляемым товарам.

Финансовый отдел оплачивает счета-фактуры поставщиков не ранее наступления срока оплаты, указанного в приложении к Договору поставки.

Все платежи производятся в рублях РФ посредством перевода на банковский счёт поставщика. Действия поставщиков непосредственно перед началом поставок описаны в Приложении К.

При прямой поставке поставщик получает отдельные заказы от каждого Торгового центра и самостоятельно осуществляет поставку по всем адресам доставки. Схема прямой поставки представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Прямая поставка в Торговый центр

Для поставки продукции на Распределительный центр применяют определённые схемы в зависимости от типа продукции.

PAXD (Pre-Allocated Cross Docking) схема – применяется для поставок продовольственной и непродовольственной продукции без специальных режимов хранения. Поставщик получает отдельные заказы от каждого Торгового центра и осуществляет поставку по единому адресу доставки на Распределительный центр. Схема поставки PAXD представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Сквозное складирование (PAXD) через Распределительный центр

BBXD (Break-Bulk Cross-Docking) схема – применяется для поставок овощей и фруктов, охлаждённой рыбной продукции, продовольственных товаров без специальных режимов хранения и транспортировки. Поставщик получает один консолидированный заказ от всех Торговых центров и осуществляет поставку по единому адресу доставки на Распределительный центр, на котором происходит распределение товаров согласно заказу каждого Торгового центра и последующая отправка. Схема поставки BBXD представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Сквозное складирование с перевалкой (BBXD)

через Распределительный центр

CZ схема – применяется для продукции прямого импорта и продукции глубокой заморозки. Схема поставки CZ представлена на рисунке 16.

Рисунок 16 - Формирование товарного запаса в Распределительном центре по схеме (CZ)

На Распределительном центре создаётся собственный товарный запас, из которого выполняются заказы Торговых центров. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик поставляет товар по единому адресу Распределительного центра.

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь обеспечивает своих клиентов максимально широким ассортиментом товаров, и в этой связи невыполнение заказов поставщиками отражается на коммерческой деятельности. Договор поставки содержит штрафы:

20 000 рублей за каждый заказ, при исполнении которого была допущена недопоставка или просрочка;

100% цены переданных товаров – ответственность Поставщика за нарушение срока вывоза товара, возвращённого ему Покупателем.

ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РИТЕЙЛ ПРОПЕРТИ 6» ТЦ МЕТРО г. СЕВАСТОПОЛЬ

1. Инновации в управлении закупками и продажами в торговом

предприятии ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО

В настоящий момент можно с уверенностью констатировать что ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь успешно преодолел все сложности перехода Севастополя и Крыма в состав России, и остается пока самым крупным торговым центром мелкооптовой торговли с диверсифицированным ассортиментом на юго-западе Крымского полуострова.

Однако факторы, стремительно меняющие ситуацию на Крымском полуострове:

- преодоление энергетической блокады с перспективой избытка энергии за счёт вновь построенных мощностей;

- обеспечение надёжного транспортного сообщения по строящемуся мосту;

- стремительный рост населения в Крыму и Севастополе;

- восстановление курортно-санаторной и туристической ценности Крыма;

- стремление бизнесменов преодолеть санкционные барьеры.

Являются предпосылками для появления на рынке мелкого опта в Севастополе новых игроков, увеличивающих конкуренцию.

В данной ситуации повышение эффективности системы управления взаимоотношениями с клиентами – одно из решений в повышении конкурентоспособности.

Исследования торговых сетей показали, что от 55% до 70% продаж производят 12 - 15% покупателей лояльных к определённой марке. В пищевом ритейле 65% - 95% продаж приходится на участников программы лояльности.

Конкурентоспособность ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь может быть повышена с помощью внедрения программы лояльности покупателей в отдельно взятом ТЦ МЕТРО.

Основные цели в программе лояльности:

- приобретение новых клиентов по группам HoReCa и Traders;

- повышение продаж за счёт увеличения расходов существующих клиентов;

- уменьшение уровня оттока клиентов;

- повышение выбора покупателей в сторону более дорогой продукции.

План внедрения программы:

- Выделение целевых групп клиентов, их предпочтений и ожидаемой отдачи от сотрудничества с ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь;

- Разработка бонусной программы для ограниченной группы постоянных покупателей (трейдеры, хорека, офисы);

- Внедрение программы.

Программа лояльности включает в себя три категории:

- накопительная система скидок;

- моментальная система скидок;

- клубная программа.

Накопительная система – бонус предоставляется за выполнение ежемесячного плана по закупкам и зависит от величины осуществлённых закупок.

Моментальная система – действие скидки наступает сразу при первой закупке.

Участие в программе предполагает принадлежность клиента к ТОР – 2000 покупателей.

Программа лояльности предназначена для наиболее крупных, профессиональных клиентов из групп хорека и трейдеры.

В зависимости от оборота клиенты делятся на три группы:

1. Ежемесячный оборот в торговом центре от 10 000 до 50 000 рублей – 1000 клиентов;

2. Ежемесячный оборот в торговом центре от 50 000 до 100 000 рублей – 700 клиентов;

3. Ежемесячный оборот в торговом центре более 100 000 рублей – 300 клиентов.

В ведение программы лояльности способствует:

- увеличению частоты посещений торгового центра участниками программы;

- увеличение числа клиентов в группах HoReCa и Traders претендующих на вход в ТОР 2000;

- увеличение денежного потока, в группах HoReCa и Traders.

В ходе реализации программа опирается на качественные критерии в отношении с клиентами:

- простота – понятность правил и простота правил;

- доброжелательность – уважение намерений клиента и его интересов при разрешении спорных вопросов;

- доверие – выполнение взятых обязательств, защита конфиденциальности клиента;

- прозрачность – лёгкая оценка эффективности ставок и сборов.

Для запуска программы лояльности, из групп HoReCa и Traders выбираются потенциальные участники, с помощью программы управления продажами CRM. Выбираются 2000 клиентов по объёму закупок за последний год. При наличии клиентов с равным объёмом закупок, предпочтение отдаётся клиенту с большей частотой посещений.

В первой группе (оборот от 10 000 до 50 000 рублей, 1000 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение в месяц на 200 %) ежемесячный бонус – 3 %.

Во второй группе (оборот от 50 000 до 100 000 рублей, 700 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение в месяц на 150 %) ежемесячный бонус - 5%.

В третьей группе (оборот от более 100 000 рублей, 300 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение в месяц на 100%) ежемесячный бонус – 7%.

Бонусы засчитываются при покупке продуктов, расходных материалов и производственного оборудования, и инвентаря.

Принимаются в расчёт закупки из выше перечисленных категорий.

Все закупки сохраняются в системе управления продажами CRM.

Участники программы всегда могут уточнить свой объём закупок в клиентском отделе.

Процент ежемесячного бонуса считают от общего объёма закупок в месяц.

Начисляется годовой бонус в размере 2% от объёма закупок.

Взаимодействие с клиентами происходит следующим образом:

- потенциальный клиент получает в отделе по работе с клиентами письмо с бонусными предложениями;

- производит закупки с использованием номера клиента, полученного в бонусном письме;

- выполняет план по закупкам в месяц;

- получает в начале следующего месяца извещение о начислении соответствующего процента от общего объёма закупок за пошедший месяц;

- при выполнении плана по закупкам в течение 12 месяцев получает дополнительно 2% от всего объёма закупок за период.

В таблице 6 наглядно представлены условия для каждой группы, инвестиции в программу и выгоды клиентов.

Программа предлагает для клиента объёмные скидки, а для компании увеличение товарооборота.

Таблица 6 – Основные условия программы лояльности клиентов ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь

История закупок сохраняется в программе CRM. Размер скидки рассчитывается автоматически, по истории продаж и закупки за визит.

Информационная поддержка программы включает:

- обратную связь на сайте ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь;

- консультирование по телефону «горячей линии»;

- консультирование он-лайн по «скайп» и ICQ;

- личный кабинет клиента ТОР- 2000 на сайте ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь.

Оценка эффективности программы строится на данных отчёта программы CRM, анкетирования, статистики жалоб и отзывов клиентов.

Оценка проводится по параметрам:

1.        Увеличение продаж в сравнении с аналогичным периодом.

2. Изменение частоты покупок.

3.        Изменение средней суммы закупки.

4.        Объём претензий на начисление бонусов.

5.        Отношение клиентов к программе, их информированность и отношение к продолжению сотрудничества.

Программа «Карты лояльности» позволяют повысить продажи, и средний чек, выяснить с какой частотой и какие товары покупают клиенты.

Внедрение программы выполняется в следующем порядке:

1. По решению Генерального директора ООО «Ритейл Проперти 6» и Директора по кадрам в отделе маркетинга создается группа из 3 человек отвечающая за внедрение и функционирование программы.

В функции группы входит:

- внедрение и информационное обеспечение при запуске программы;

- организация горячей линии по телефону и он-лайн в интернете;

- ведение статистики и отчётности.

2. Создание службы «Горячей линии» для консультирования по телефону и он-лайн, работа с претензиями – 2 человека.

3. Организация работы на сайте компании личных кабинетов и информационной рассылки.

4. Оборудование рабочих мест в торговом центре для менеджеров программы.

Ориентировочная сумма затрат на запуск программы 300 тысяч рублей.

4.2        Оценка эффективности нововведений в управлении коммерческой

деятельностью ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО

Оценка эффективности программы состоит в расчёте чистого приведённого дохода, срока окупаемости, рентабельности и внутренней нормы доходности.

Оценка текущей стоимости – это ценность для конкретного собственника или инвестора на период реализации программы и перспективу. Полная стоимость рассматривается как:

где          СF – денежный поток на период реализации;

TV – прогнозируемый денежный поток в перспективе;

r – ставка дисконтирования.

Этот метод называется - оценка на основании дисконтированной стоимости денежных потоков.

Метод основан на рассматривании инвестором будущих результатов, размер денежного потока, генерируемого в перспективе, его распределение во времени.

Чистый приведённый доход это дисконтированный денежный поток. производимый в течении срока реализации программы:

где          CF – значения денежного потока в течение срока реализации программы;

r – ставка дисконтирования;

t – интервал периода прогнозирования (эксплуатация актива).

Расчёт денежного потока проводится по формуле:

CF = (S-C-DA) x (1-T)-(CapEx-SV) [41.87]

Где          СF – денежный поток за период;

S – выручка от реализации;

С – текущие расходы;

Т – ставка налогообложения;

СарEx – капитальные затраты;

SV – ценность высвобождаемых активов.

На рисунке 17 приведена динамика денежного протока за год.

Рисунок 17 - Динамика денежного потока и чистой приведённой стоимости по программе лояльности ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь

К концу года дисконтированный денежный поток составит 31476 тысяч рублей, чистая приведённая стоимость 485200 тысяч рублей.

Точка безубыточности в денежном выражении рассчитывается по формуле:

Тбд = В*Зпост/(В – Зпер) [41.89]

Где          В – выручка от продаж;

Зпост – постоянные затраты;

Зпер – переменные затраты.

В начале реализации программы точка безубыточности равна 9 485 200 рублей. В последующие месяцы 6 100 000 рублей.

Для положительной рентабельности программы в первый месяц достаточно выполнения планов закупок восьмидесятью клиентами из первой группы.

В следующие месяцы для достижения нулевого уровня прибыли достаточно выполнения плана закупок пятидесятью клиентами первой группы.

Первоначальные инвестиции в реализацию программы незначительны в связи с наличием большей части оборудования и персонала. Внедрение программы окупается в первые месяцы.

К факторам мотивации клиентов относятся:

- бонусное вознаграждение начисляется автоматически ежемесячно;

- дополнительное вознаграждение по итогам года;

- своевременное оперативное информирование и прозрачность программы.

Программа лояльности поможет увеличить долю клиентов групп HoReCa и Traders и стимулировать долгосрочное сотрудничество с ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь.

Срок действия программы для оценки дальнейшего развития – 1 год.

Расчёт эффективности произведён на основе прогноза денежных потоков и чистой приведённой стоимости на конец срока реализации.

Программа имеет высокий запас финансовой прочности и экономически целесообразна для внедрения.

Торговый центр привлечёт новых клиентов, укрепит связи с уже имеющимися, увеличит денежный поток, расширит зону обслуживания.

ГЛАВА 5. БЕЗОПАСНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОХРАНА ТРУДА

ПЕРСОНАЛА ООО «РИТЕЙЛ ПРОПЕРТИ 6» ТЦ МЕТРО

г. СЕВАСТОПОЛЬ

1. Охрана труда работников ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО

г. Севастополь

В соответствии с и главы 34 ТК РФ, Государственными нормативными требованиями охраны труда, содержащимися в федеральных законах и иных нормативно правовых актах Российской Федерации ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь как работодатель обязан обеспечивать безопасные условия труда, сохранение здоровья и работоспособности работников. [2, с.1]

В том числе работодатель обязан проводить постоянную работу по оценке условия труда, улучшению условий труда, предупреждению травматизма, профессиональной и общей заболеваемости, предотвращению несчастных случаев.

В ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь, в соответствии с требованиями Приказа Минздравсоцразвития России от 29.05.2006 № 413 и Постановления Минтруда России от 08.02.2000 № 14, в отделе по работе с персоналом с 2014 года введена должность специалиста по охране труда (Приложение Л).

Обязанности специалиста по охране труда ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь:

Проводить инструктажи по охране труда со всеми работниками торгового центра;

Осуществлять проведения замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда;

Поддержание стандартов системы управления качеством и безопасностью пищевой продукции в торговых центрах на основании действующего внутреннего Стандарта по качеству для торговых центров МЕТРО и контроль их выполнения сотрудниками торгового центра;

Предоставление необходимой отчетности;

Разработка, введение в действие и постоянный контроль по выполнению инструкций, положений и приказов по ОТ;

Проведение контрольно-профилактических проверок за соблюдением требований ОТ;

Расследование несчастных случаев на производстве;

Организация обучения и проверки знаний по ОТ для руководителей и специалистов;

Обучение безопасным приемам и методам работы сотрудников рабочих профессий;

Взаимодействие с надзорными органами (Роспотребнадзор, Гостехнадзор, Трудовая инспекция, Россельхознадзор, Управление ветеринарии);

Управление опасными отходами (организация сбора, хранения, транспортировки, утилизации).

На рабочих местах могут присутствовать неблагоприятные факторы, влияющие на здоровье работника. К таким факторам в гипермаркете можно отнести температуру, влажность, скорость движения воздуха. Такие факторы возникают в отделах по продаже охлаждённой и замороженной продукции (зоны с пониженной температурой).

Неблагоприятное воздействие на здоровье работников возникает при длительной работе с компьютерной техникой в отделах и кассовой зоне.

Основные показатели, влияющие на здоровье, регламентирует Руководство Р 2.2.2006-05 «Руководство, по гигиенической оценке, факторов рабочей среды и трудового процесса. Критерии и классификации условий труда».

Руководство используется специалистом по охране труда для контроля условий труда работников в соответствии с санитарными нормами и гигиеническими нормативами и информирования работодателя и работника об условиях труда на рабочих местах.

«Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПин 2.2.2/2.4.1340-03» содержат требования к организации работы с ЭВМ и организации медицинского обслуживания пользователей ПЭВМ.

Законодательство Российской Федерации в целях охраны здоровья и предупреждения возникновения и распространения заболеваний обязывает работников торговли проходит предварительные и периодические медицинские обследования.

В Приказе Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 12.04.2011 № 302н утверждён Порядок проведения обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров (обследований) работников.

В соответствии с требованиями СП 2.3.6.1066-01 «Санитарно - эпидемиологическими требованиями к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов, утвержденными главным государственным санитарным врачом РФ 06.09.2001 лица, поступающие на работу в торговые организации, проходят медосмотры, профессиональную, гигиеническую подготовку и аттестацию. На каждого работника заводится личная медицинская книжка установленного образца, в которую вносятся результаты медицинских обследований и лабораторных исследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, отметка о прохождении гигиенической подготовки и аттестации.

В обязанности специалиста по охране труда ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь входит ведение журналов:

- проведения инструктажей по ОТ;

- журналы учёта обучения по охране труда;

- журнал учёта проверок.

5.2        Техника безопасности в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО

г. Севастополь

Техника безопасности — это комплекс средств и мероприятий, внедряемых в производство с целью создания здоровых и безопасных условий труда. Современный торговый гипермаркет не уступает по размерам, насыщенности оборудованием, сложности технологических процессов, разнообразию рабочих мест промышленному производственному предприятию и создание здоровых и безопасных условий труда одна из главных обязанностей работодателя.

Пожарная безопасность крупных объектов с большим скоплением людей стоит на первом месте в мероприятиях по технике безопасности.

Руководителя отдела «Служба безопасности» ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь в том числе обязан:

- следить за состоянием противопожарной безопасности торгового комплекса и отвечать за противопожарную безопасность торгового комплекса:

- организовывать обучение и оказывать содействие в проведении тренировок добровольной пожарной дружины;

- проводить первичный и повторные инструктажи по противопожарной безопасности работников торгового центра. [3, с.3]

Специалист по охране труда ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь:

- отвечает за организацию работы по соблюдению техники безопасности и безопасную эксплуатацию оборудования;

- проводит инструктажи;

- разрабатывает должностные инструкции и правила;

- ведёт учёт и статистику случаев травматизма на производстве;

- контролирует наличие и исправность информационного оснащения по обеспечению техники безопасности (предупреждающие и информирующие плакаты, таблички, и т.п.). На рисунке 18 представлены схемы эвакуации при пожаре и движения технологического транспорта, установленные в торговом зале.

Рисунок 18 - План эвакуации при ЧС и технологическая схема движения складского транспорта ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь имеет значительное количество холодильного, транспортно-подъёмного и складского оборудования.

В отделах, имеющих холодильные установки, назначены ответственные лица, отвечающие за правильную и безопасную эксплуатацию.

К работе с подъёмно-транспортным оборудованием допускаются лица, прошедшие обучение и аттестацию по соответствующему виду оборудования.

К работе с контрольно-кассовым оборудованием так же допускаются только обученные работники.

В целом охрана труда и соблюдение правил техники безопасности ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ МЕТРО г Севастополь соответствует требованиям Российского законодательства и поддерживаются на высоком уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были изучены системы управления коммерческой деятельности ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь, организационные и экономические характеристики торгового центра, структура и функции управления его коммерческой деятельностью, организация работы с поставщиками и оценка эффективности продаж.

Изучение ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь происходило в условиях постоянно меняющейся ситуации в Крыму и Севастополе. В 2015 году и прекратились поставки товаров с территории Украины, а в конце года Крым оказался в энергоблокаде. И если в конце 2015 года перспективы разлития Крыма и Севастополя были неясны, то уже к весне 2016 года быстрое развитие Крыма не вызывает сомнений.

Рост населения, деловая активность и налаживание транспортного сообщения – предпосылки для ужесточения конкуренции в торговле. И если на данный момент ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь является единственным подобного рода торговым центром в Севастополе, то уже в ближайшие два год реально появление его ближайших конкурентов под различными торговыми марками в непосредственной близости.

По итогам проведённых исследований нами были сформулированы следующие предложения по совершенствованию взаимоотношений с клиентами и повышению конкурентоспособности торгового центра:

1. Определить в общем объёме покупателей ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь, клиентов с большим объёмом закупок по целевым группам (трейдеры, хорека, офисы);

2. Внедрить в ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь программу лояльности покупателей ТОР 2000 для ограниченной группы постоянных покупателей (трейдеры, хорека, офисы);

3. По итогам первого года действия программы лояльности покупателей скорректировать условия участия в ТОР 2000 для вновь привлечённых клиентов из целевых групп(трейдеры, хорека, офисы);

ООО «Ритейл Проперти 6» ТЦ Метро г Севастополь имеет все необходимые ресурсы для реализации программы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 28.12.2009 г. N 381-ФЗ "О государственном регулировании торговой деятельности в Российской Федерации".

2. Федеральный закон от 30.12.2009 г. N 384-ФЗ Технический регламент "О безопасности зданий и сооружений".

3. Федеральный закон от 22.07.2008 г. N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности".

4. Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Принят 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (ред. от 27.07.2010) // Свод законов и кодексов Российской Федерации. – М.: Весь, 2013 г. – с. 176.

5. Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Принят 26 января 1996 года № 14–ФЗ (ред. от 08.05.2010) // Свод законов и кодексов Российской Федерации. – М.: Весь, 2013 г. – с. 179–219.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30.12.2001 №197-ФЗ принят ГД ФС РФ 21.12.2001.СП 2.2.2.1327-03. Гигиенические требования к организации технологических процессов, производственному оборудованию и рабочим инструментам.

7. ГОСТ Р 51303-2013. Торговля. Термины и определения.

8. ГОСТ Р 51773-2009. Услуги торговли. Классификация предприятий торговли.

9. Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-методическое пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. -  М: Дело и Сервис, 2013 г. – 478 с.

10. Абчук В.А. Коммерция: Учебник. – СПб.: Изд. Михайлова, 2011.

11. Аванесов Ю.А., Идрисов Г.Г. Организация торговли: Учебник.- М.: Экономика,2012.-203с.

12.        Аникин Б.А., Родкина Т.А. ред. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. Учебник. - Москва : Проспект, 2014. – 340 с.         

13.        Арустамов Э.А. под ред. и др. Предпринимательская деятельность. - Москва: КноРус, 2015. – 203 с.

14. Арустамов, Э.А. Организация предпринимательской деятельности. Основы бизнеса: практикум. / Э. А. Арустамов, Р. С. Андреева – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. – 144 с.

15.        Баскакова Ольга Викторовна. Экономика предприятия (организации). - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2013. - 372 с. 

16. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник/, под общей редакцией профессора Данько Т.Д., - М.: ИНФРА-М, 2011. - 330 с.

17. Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет. – М.: МЭСИ, 2012.

18. Безлипкина Е.В. Основы коммерции. 2012.

19. Бунеева Р.И., Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник / издательство «Феникс», 2011 - 365 с.

20. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. – Минск: Высшая школа, 2012.

21. Виноградова С.Н., Коммерческая деятельность. - 2. - Минск: Издательство "Вышэйшая школа", 2012. - 288 с.

22. Виноградова М. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2014. - 448 с.

23. Выборова, Е.Н. Экономическая диагностика в системе управления субъектом хозяйствования. – Новосибирск: СибУПК, 2013 г. – 247 с.

24. Гаджинский А.М. Логистика. - 21. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2013. - 420 с.

25. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2013 г. - 728 с.

26. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандор В.А. Предпринимательство. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 г. - 735 с.

27. Гройсберг Б., Слинд М. «Talk,Inс: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations». Журнал «Harvard Business Review» август 2012, hbr-r.ru

28. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 11; перераб. и доп. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. - 692 с.

29. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация и правовое обеспечение бизнеса в России: коммерция и технология торговли. - 3-е изд. - М.: Дашков и Ко», 2013 г. - 1012 с.

30. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015. - 456 с.

31. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Коммерция и технология торговли: учебник. 11-е изд., перераб.и доп. – М.: ООО «ИТК «Дашков и Ко» 2014. – 697 с.27.

32. Диянова С.Н., Денисова Н.И. Оптовая торговля. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебное пособие. - Москва; Москва : Издательство "Магистр" : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2012. - 384 с.

33. Дубровин И.А. Организация производства на предприятии торговли: учебное пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: КРОНУС, 2015. – 304 с.

34. Елагина Ю.А., Николаевой, Т.И, Николаевой Н.А., - Организация коммерческой деятельности в торговле: учебное пособие, Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет, 2012. - 190 с.

35. Каплина С.А. Технология бизнеса. - М.: Феникс, 2014 г. - 441 с.

36. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебник.- Ростов н/Д: Феникс, 2013.- 302с.

37. Каплина, С.А. Технология оптовой и розничной торговли / С. А. Каплина. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2012. – 416 с.

38. Кондрашов, В.М. Управление продажами / В. М. Кондрашов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 319 с.

39. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2011.

40. Лебедева С.Н., Мисникова Л. В. Экономика и организация труда: Учебник для студентов высших учебных заведений. - Мн.: ООО «Мисанта», 2011. – 166 с.

41. Магомедмирзаева Г.М. Методические основы повышения эффективности управления предприятиями розничной торговли. Диссертации РГБ.

42. Мартиновский Д.В. Организационно-экономические особенности развития оптовой торговли в современных условиях. Диссертации РГБ.

43. Мазилкина, Е.И. Организация работы магазина / Е. И. Мазилкина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Саратов: БизнесВолга, 2012. – 224 с.

44. Молоткова Н.В. Организация, технология и проектирование коммерческих организаций: Учебное пособие. - М.: ТГТУ, 2011.- 128с.

45. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. - Москва: КноРус, 2016. - 120.

46. Парамонова Т.Н., Рамазанов И.А. Мерчандайзинг. - Москва: КноРус, 2016. - 144.

47. Пашков А.К., Полярин Ю.Н. Складское хозяйство и складские работы: Учебное пособие. - М.: Академия, 2012.- 195с.

48. Плеханова Г.В. Торговое дело: Экономика и организация: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: ИНФРА-М, 2012.-310с.

49. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность : Учебник. - 2. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2014. - 224 с.

50. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013.

51. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 г. - 454 с.

52. Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: ООО «ИТК «Дашков и Ко», 2011.

53. Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: Методологические аспекты. Монография. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2014. - 272 с.

54.        Сафронова Наталья Борисовна. Маркетинговые исследования : Учебное пособие. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2012. - 296 с.

55. Снегирева В.В. Управление результативность предприятия. - Спб.: Питер, 2015 г. - 416 с.

56. Скобелева И.П. Эффективность  предприятия  в  конкурентной экономике. - СПб.: ЛИВТ, 2014. - 132 с.

57. Смирнов А.Б. Рынок товаров и услуг России во время кризиса Сборник «Техническое и экономическое обеспечение эффективности работы торгово-технологического оборудования». СПб ТЭИ.- 2014 г. - с.70-72.

58.Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2011.

59. Шумаев В.А. Логистика товародвижения: Учебное пособие / В. А. Шумаев. – М: «Новый век», 2011.- 194 с.

60. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Соломатина А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2012.