РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ИП Ушакова А.В.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»


Филиал в г. Арсеньеве







Фёдоров Андрей Юрьевич



РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ИП Ушакова А.В.


ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
по образовательной программе подготовки
специалистов по (специальности) направлению «080507.65»
«Менеджмент организации»
















г. Арсеньев
2014

Автор работы ________________
(подпись)
«_____» ________________ 2014 г.


Руководитель ВКР

к.ф.н., профессор,
(должность, ученое звание)

_______________ _________________
(подпись) (И.О.Фамилия)

«_____» ________________ 2014 г.


Назначен рецензент гл. редактор
(ученое звание)

(Фамилия, имя, отчество)



Защищена в ГЭК с оценкой
_____________________
Секретарь ГЭК
_______________ _______________
(подпись)(И.О.Фамилия)

«_____» __________________2014 г.
«Допустить к защите»
Заместитель директора по УВР


______________ ________________
(подпись)(И.О.Фамилия)

«_____» __________________2014 г.


 
Оглавление

Введение 4
1 Выбор и характеристика программы инновационных изменений
1.1 Сущность и виды инновационных программ 7
1.1.1 Сущность инноваций 7
1.1.2 Понятие и виды инновационного проекта и программы 8
1.2 Методика разработки программы инновационных изменений 11
1.3Показатели эффективности программы инновационных изменений 16
2 Характеристика действующей стратегиии оценка инновационного потенциала ИП Ушакова А.В.
2.1Общая характеристика ИП Ушакова А.В. 20
2.2Анализ внешней и внутренней среды ИП Ушакова А.В. 24
2.2.1PEST-анализ 24
2.2.2Матица анализа конкурентов 27
2.2.3Пять сил конкуренции по методу Портера 29
2.2.4SWOT-анализ 30
2.3 Оценка инновационного потенциала ИП Ушакова А.В.. 33
3Содержание и оценка эффективности программы инновационных изменений на ИП Ушакова А.В.
3.1Описание и комплекс работ по освоению программы инновационных изменений 38
3.1.1Описание программы инновационных изменений 38
3.1.2Комплекс работ по освоению программы инновационных изменений 41
3.2 Определение экономической эффективности программы инновационных изменений 47
Заключение 50
Список использованных источников 52
 
Введение

В условиях современной экономики, неоспоримость использования инно-ваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компаний не требует особых доказательств. В фундаментальной работе М. Портера прямо указывается: "Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы... После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений... Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций".
В этой связи резко растет и значение инновационного менеджмента, содержащего основные методики по разработке и внедрению инноваций. Достаточно упомянуть о многочисленных НИИ, конструкторских бюро, консалтинговых фирм, предложений услуг по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Однако известно, что лишь 5 % всех начатых научно-исследовательских разработок находят свое успешное завершение. Как правило, причины такого положения: ошибочный выбор портфеля инноваций, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, экономических, инвестиционных или производственных аспектов. В большинстве случаев при выполнении инновационной деятельности не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности фирмы, такими как методы ее страте-гического планирования, имидж и отношение к риску, а также временной аспект выполнения инновационной деятельности и реализации их результатов. Часто это объясняется отсутствием четко обозначенного единого методологического подхода к разработке программы инновационных изменений.
Актуальность данной дипломной работы можно объяснить тем фактом, что, несмотря на стабильность существования журнала «Стрекоза» и все возможные перспективы, руководство предприятия сталкивается с множеством проблем, связанных, прежде всего, с развитием потребительского рынка, экономической нестабильностью и другими изменяющимися внешними условиями. Поэтому необходимо проанализировать инновационный потенциал компании и разработать эффективную программу инновационных изменений.
Целью дипломной работы является разработка программы инновационных изменений на ИП Ушакова А.В. Журнал «Стрекоза», для продвижения основного бизнеса и получения дополнительной прибыли.
Установленная в работе цель предопределила постановку и решение сле-дующих задач:
1) дать понятие сущности и видам инновационных программ;
2) определить методику разработки и показатели эффективности программы инновационных изменений;
3) охарактеризовать действующую стратегию журнала «Стрекоза»;
4) провести оценку инновационного потенциала журнала «Стрекоза»;
5) составить описание и комплекс работ по реализации предлагаемой программы инновационных изменений;
6) провести оценку экономической эффективности полученной инновации.
Объектом исследования даннойдипломной работы является разработка программы инновационных изменений.
Предметом исследования являются пути реализации инновационной дея-тельности, и процесс их развития, а также анализ проблем, возникающих при разработке программы инновационных изменений.
Метод исследования осуществлялся с применением монографического, абстрактно-логического, экономико-статистического и расчетно-конструктивного методов исследования. Наряду с этими использовались методы сравнения и обобщения, а также общего анализа. При проведении обработки статистических и аналитических материалов применялась прикладная программаMicrosoftWord.
Логика исследования данной дипломной работы состоит в том, что за основу были взяты научные исследования признанных отечественных и зарубежных авторов, была разработана четко структурированная система подачи исследуемого материала, практическая часть дипломной работы основывалась на современных методах анализа и разработки данных, предоставленных на исследуемом предприятии, составлен и обоснован план по разработке и внедрению программы инновационных изменений, после чего представлено заключение, с указанием основных аспектов в дипломной работе.
Для разработки дипломной работы были использованы: финансовая отчетность ИП Ушакова А.В, инструкции и техническая документация по созданию электронных ресурсов, книги и учебные пособия по инновационному менеджменту отечественных и зарубежных авторов, таких как И. Шумпетер, Б.А.Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б,Гусева Н.В, и т.д, а также электронные ресурсы: инструкции, руководства пользователей и т.д.
Практическая значимость и научная новизна дипломной работы состоит в том, что была выдвинута, обоснована и доведена до уровня научно-методического обеспечения концепция по созданию программы инновационных изменений, как способа адаптации и развития предприятия в условиях современной рыночной экономики.
 
1 Выбор и характеристика программы инновационных изменений

1.1 Сущность и виды инновационных программ

1.1.1 Сущность инноваций

Обязательность выделения подходов к рассмотрению всякого рода инноваций, обусловлена необходимостью конкретизировать то, что полагается или принимается как инновация. В современном понимании термин инновация – означает «вхождение в новое». Определение инновационного процесса с точки зрения современных зарубежных и отечественных авторов, таких как Б. Твист, Ф. Никсон, Б. Санто,И. Шумпетер, Б.А.Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева и др.возможно с известной вариативностью. Это объясняется обычно присутствующей неоднозначностью понимания и оценки любого явления, которое может быть рассмотрено с точки зрения «инновационности» его изменений. Конкретизация направленности инновационного процесса, заключается в определении области, в которой и в которую должен совершаться инновационный процесс. Ответ же на вопрос как совершается «вхождение в новое», определяет суть, образ, черты того, как инновационный процесс может осуществиться или уже осуществляется. Статус нового может быть различным, и его оценка зависит от многих факторов и обстоятельств. Поэтому присвоение какому-либо процессу определения «инновационный» является абстрактным до той поры, пока не будет осуществлен процесс конкретизации данного определения. В современный период существует некая мода на обращение к рубрике инноваций. Считается привлекательным с точки зрения запросов современной практики обращаться к поиску нового, как форме выявления дополнительного потенциала уже известного и открытого[6, с. 36].
Таким образом, проблема инноваций в социально-экономическом процессе всегда остается актуальной, так как процесс поиска путей совершенствования его никогда не прекращается. По мнению автора Гусевой Н.В.,чрезвычайно важным как в теоретическом, так и в практическом плане является различение трех типов инноваций, которые могут осуществляться. В их числе инновации методологического, теоретического и прикладного типа. Характер этих типов инноваций существенно отличается друг от друга. Отрицание различий между ними ведет к смешению разнородных и разнокачественных процессов и процедур, которые могут при этом получить одно и то же название инновационных. При этом их оценка как однородных инноваций будет неадекватной. Следствием такого положения, как правило, становится социально-практическая «всеядность», для которой главным показателем оказывается обнаружение внешнего показателя, выраженного словом – инновация. Здесь речь идет о массе фактов выбора программ по признаку наличия инновации, которые в то же время не отличаются сколько-нибудь достаточной глубиной и состоятельностью. Сказанное означает, что в выборе и реализации программ социально-экономического совершенствования недостаточно просто указывать параметр инновационности. Необходимо учитывать критерии, позволяющие выявить уровень рекомендуемых той или иной программой нововведений.

1.1.2 Понятие и виды инновационного проекта и программы

В современном обществе темпы экономического роста и уровень развития предприятий во многом определяется ролью научно-технического прогресса в интеллектуализации производства. Экономическую конкуренцию выигрывают те предприятия, которые обеспечивают благоприятные условия для эффективной инновационной деятельности.Инновационная деятельность таких предприятий сводиться к разработке инновационных проектов и программ.
Большинство современных авторов в области инновационного менеджмента схожи в понятии определения инновационной программы и инновационного проекта. Например, отечественные авторы, И.Т. Балабанов и Зубенко В.А. в своих учебных пособиях по инновационному менеджменту дают схожие понятия инновационному проекту, которое можно объединить в единое определение. Инновационный проект – это проект, содержащий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.Целью инновационного проекта является, создание новых или изменение существующих систем, таких как технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижения затрат производственных, финансовых или человеческихресурсов, коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта [3, с. 237].
Так же И.Т. Балабанов и Зубенко В.А. предлагают следующее перечисле-ние видов инновационных проектов:
1) по периоду реализации проекты бывают: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет);
2) по характеру целей проекта: конечные и промежуточные;
3) по виду удовлетворяемых потребностей ориентированы на удовле-творение существующих потребностей или на создание новых потребностей;
4) по типу инноваций, могут быть введение нового или усовершенствованного продукта, создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления;
5) по уровню принимаемых решений, могут носить международный федеральный, региональный, отраслевой и фирменный характер;
6) с точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
 монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
 мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
 мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяю-щие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий[8, с. 167].
С.Д.Ильенкова, в учебном пособии «Инновационный менеджмент» дает следующее понятие определениюинновационная программа и ее ви-дам.Инновационная программа – этокомплекс инновационных мероприятий, работ илипроектов,согласованных по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающих эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции или технологий[9, с. 128].
Программы инновационных изменений имеют следующие виды:
1) модернизационный вид, или псевдо-инновации, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются. Например, расширение размерных рядов и гаммы изделий, установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля;
2) новаторский вид, или улучшающие инновации, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Например, добавление новых качеств, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий;
3) опережающий вид, или базисные инновации, когда конструкция ос-нована на опережающих технических решениях. Например, введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся;
4) пионерный вид, или базисные инновации, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции. Например, композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии.
Таким образом, уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

1.2 Методика разработки программ инновационных изменений

Разработка программы инновационных измененийнесет в себе прогнозно-аналитический и технико-экономический характер, связанный с постановкой цели, разработкой концепции и планированием. Концепция программы инновационных изменений должна определять варианты ее реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность полученных результатов, а также возможную эффективность.
Западная теория оценки экономической эффективности программы инно-вационных изменений, описанная отечественным автором А.И. Мосалевым предлагает современную методологию разработки программы инновационных изменений и сводится к пяти основным пунктам: оценка инновационного потенциала, формулирование инновационной цели организации, оценка инновационного климата, выбор инновационной стратегии и определение и описание новшества[12, с. 85].
Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. С точки зрения Т.Г. Храмцовой, потенциал – это не только и не просто количество ресурсов, но и заключенная в них возможность развития системы в заданном направлении. Возможности должны быть реализованы. Как в механике потенциальная энергия реализуется в кинетическую, так и в экономике реализация потенциала находит воплощение в результатах деятельности. Также ряд отечественных авторов (В.П. Воробьев, Ф.Ф. Бездудный, С.В. Валдайцев и др.), дает немного иное понятие оп-ределению,инновационного потенциала организации – это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных изменений и внедрения инноваций.Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.Инновационный потенциал предприятия, основной элемент в методологии разработки программы инновационных изменений, и в большинстве случаев для малых предприятий, оценка инновационного потенциала является достаточным основанием для последующей разработки и внедрения инновации.Таким образом, от состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его грамотная оценка очень важна[15, с. 189].
Следом за оценкой инновационного потенциала, рассматривают формулирование инновационной цели организации. Цели инновационной деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его стратегической инновационной позиции, по-зволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты. Система стратегических целей должна обеспе¬чивать выбор наиболее эффективных направлений инновационной деятельности; формирование достаточного объема финансовых ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость уровня инновационных рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности. Таким образом, формулирование целей инновационной деятельности может идти по следующим направлениям: улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, создание новых рынков сбыта, сохранение тра-диционных рынков сбыта, обеспечение соответствия современным правилам и стандартам, рост производственных мощностей, замена снятой с производства устаревшей продукции, снижение загрязнений окружающей среды и др. При этом следует учесть, что данные цели не должны противоречить миссии и общей цели деятельности предприятия.
После того, как сформулированы инновационные цели организации, следует провести оценку инновационного климата. Отечественный автор А.Е. Когут дал наиболее подходящее понятие определению инновационного климата. Инновационный климат –это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели и проявляющееся через влияние на инновационный потенциал[10, с. 371].
Западные авторы Ф. Котлер и М. Петир представилисвою точку зрения расширяющую определение инновационного климата:
1) инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Чаще всего под инновационным климатом понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей, в результате человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным и готовым к творческой работе;
2) инновационный климат – это сложившиеся за определенный период времени условия в окружении организации, влияющие на эффективность ее ин-новационной деятельности.
Составляющие инновационного климата предприятия подразделяются на четыре основные сферы:
1) социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт, доступ к информационным ре-сурсам);
2) технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм);
3) экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы на проведение НИОКР, инвестиционный климат на федеральном уровне, наличие заинтересо-ванных в инновационных разработках инвесторов);
4) политическая и правовая сфера (федеральные и региональные пла-ны и программы, законодательная база, регулирующая проведение НИОКР).
Уровень инновационного климата оценивается аналогично PEST-анализу, дающему оценкувнешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие и формируют общие условия его деятельности. Значения инновационного климата предприятия могут находиться в обычном диапазоне от 1 до 3, так и в расширенном диапазоне от –5 до 5. Обычный диапазон состоит из трех критериев:
3 – состояние данного параметра внешней среды положительно влияет на инновационную деятельность, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как возможность для предприятия;
2 – состояние данного параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;
1–состояние данного компонента внешней среды отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние определяется как угроза для организации[20].
Таким образом, для определения экономической эффективности программы инновационных изменений в целом, недостаточно только оценки инновационного потенциала, необходимо также осуществлять анализ инновационного климата организации.
Выбор инновационной стратегии – это важнейшая составляющая при ведении разработки программы инновационныхизменений.В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельно¬сти. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предви¬деть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них во¬время.
Выбор инновационной стратегии преследует две основные цели:
1) эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий;
2) адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографиче­ская ситуация и др.).
Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:
1) наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;
2) оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процес-се.Такая стратегия требует интенсивных НИОКР;
3) имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции;
4) зависимая – применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий;
5) традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий;
6) оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке[22].
Завершающим этапом при разработке программы инновационных изменений является определение и описание новшества в виде таблицы, а такжепроводится итоговая классификация полученной инновации: по функциональному признаку, по предмету и сфере приложения, по характеру удовлетворения потребностей, по целевому и структурному признакам и по степени изменения.
1.3 Показатели эффективности программы инновационных изменений

В условиях современной рыночной экономики, заметно возрастает значимость определения эффекта от реализации инноваций. В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой – сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций.Метод оценкиэффективности инноваций, основанный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесообразности использования новых разработок.
При оценке эффективности программы инновационных изменений,отечественный автор М.А. Лемитовский рекомендует придерживаться следующих основопологающих принципов:
1) инновационную программу рассматривают в течении всей ее жизни (от идеи до завершения проекта, т.е. до того, как она начнёт приносить прибыль);
2) на различных стадиях реализации программы инновационых изменений, оценка может производиться в несколько этапов;
3) при оценке должны быть учтены все внешние и внутренниефакторы программы инновационных изменений;
4) корректное определение денежных потоков, при котором важен учет реального движения денежных средств – поступлений денег в результате реализации программы и расходов на разработку и реализацию;
5) учет разновременности затрат и приведение их к единому периоду времени. Этот принцип является одним из важнейших требований при оценке эффективности программы инновационных изменений;
6) учет неопределенностей и рисков. Показатели программы, полученные в процессе ее оценки, носят вероятностный характер, что может привести к отклонению их в ходе ее реализации. Поэтому необходимо расчитывать программу, исходя из различных вариантов и условийреализа-ции[11, с. 67].
Для снижения риска инновационной деятельности компании необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предполагаемой к осуществлению программы инновационных изменений. Инновационная программа, эффективная для одного предприятия, может оказаться неэффективной для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям программы инновационных изменений, состояние основных фондов и т.п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационной программы в целом, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, влияющие на эффективность программы инновационных изменений, то универсальной системы оценки нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют опреде-ленные показатели для оценки эффективностипрограммы инновационных изменений.
Методическими рекомендациями для оценки эффективности инновацион-ных программ, предложенными автором А.С. Шпаком установлены следующие основные показатели:
1) цели организации, стратегия, политика и ценности: совместимость проекта с долгосрочными планами и текущей стратегией организацией, оправ-данность изменения в стратегии организации, если этого требует принятие этого проекта; соответствие проекта отношению организации к риску, нововведениям, требованиям организации с учетом временного аспекта и потенциалу роста организации;
2) экономическиепоказатели: капитальные вложения на проектирова-ние, эксплуатационные расходы, потенциальный годовой размер прибыли, ожидаемая норма прибыли, соответствие проекта критериям эффективности капиталовложений, принятым в организации, стартовые затраты на осуществление проекта, предполагаемый срок окупаемости проекта, наличие финансов в нужные моменты времени;
3) научно-технические показатели:
 вероятность технического успеха,
 патентная чистота,не нарушаются ли патентные права патен-товладельцев,
 уникальность продукции, отсутствие аналогов,
 наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществ-ления проекта,
 соответствие проекта стратегии НИОКР в организации,
 стоимость и время разработки,
 воздействие на другие инновационные проекты,
 патентоспособность,
 потребности в услугах сторонних фирм в консультационных услугах;
4) производственные показатели: необходимость технологических нововведений для осуществление проекта, соответствие проекта имеющимся производственным мощностям, наличие производственного персонала и соответствие его квалификации требованиям проекта, величина издержек производства, сравнение этих издержек с издержками у конкурентов, потребность в дополнительном оборудовании и производственных мощностях;
5) внешние и экологические показатели: возможный экологический ущерб, правовое обеспечение проекта, возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта и возможное влияние принятия новых законов на проект[16, с. 23].
В результате формируется система показателей, которая дает возможность оценить вклад инновационного проекта любого уровня в инновационную программу, в достижении общей конечных целей реформ и использовать эту информацию для соответствующего распределения ресурсов на реализацию таких проектов. Для получения полной оценки программы инновационных измененийэкспертам необходимо оценить каждую позицию, а затем на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта.
Для оценки эффективности программы инновационных измененийтак же сравнивают варианты, входящих в нее проектов с точки зрения их прибыльности, стоимости ирентабельности, так называемые финансовые показатели. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.
К числу финансовых показателей для оценки эффективности программы инновационных изменений, относятся следующие:
1) стоимость программы–величина капитальных затрат на реализацию
программы инновационных изменений;
2) чистая текущая стоимость – сумма дисконтированных чистых де-нежных потоков, относящихся к инновационной программе;
3) рентабельность – отдача капитальных вложений, требуемая вла-дельцем капитала.
4) внутренняя норма доходности – максимальная процентная ставка, которую может генерировать самапрограммы.
5) срок окупаемости капитальных вложений [21].
Таким образом, данные методы обычно применяют для анализа инвестиций. Оценивание программы инновационных изменений с точки зрения вложений является сложной задачей, поскольку они связаны с неопределенностью. Проблема заключается в том, что сводится ли неопределенность программы инновационных изменений к рискам, потому что риск может подчиниться конкретному закону распределения вероятно¬стей и, в принципе, может быть управляем.
 
2 Характеристика действующей стратегии и оценка инновационного потенциала предприятия ИП Ушакова А.В.

2.1 Общая характеристика ИП Ушакова А.В.

Печатное издательство ИП Ушакова А. В.,именуемое как журнал «Стрекоза»создано в соответствии с законодательством Российской Федерации. Собственником предприятия является Ушакова А.В. Юридический адрес: 692342, Приморский край, г. Арсеньев, ул. Октябрьская 28/1. Фактический адрес: 692342, Приморский край, г. Арсеньев, ул. Октябрьская 28/1.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой расчетный, валютный и иные счета, печати и штампы со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в судах.
Вся деятельность компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, предлагая только самые качественные и профессиональные услуги в области рекламной деятельности.
Общая стратегическая задача – полное удовлетворение потребностей клиентов, подписчиков и общей аудитории читателей журнала. Эффективный менеджмент создает условия для успешной работы компании, а взаимодействие отдельных звеньев организационной структуры и порядок делегирования полномочий повышают эффективность принятия решений.
Целью деятельности предприятия является осуществление формирования информационной среды и распространение информации, с целью получения коммерческой выгоды.
Предметом деятельности являются оптовая торговля печатными изданиями и распространение рекламной информации сторонних предприятий и учреждений, за заранее установленную плату, в соответствии с заключаемым договором на предоставление рекламных услуг.
Журнал «Стрекоза» имеет линейную структуру аппарата управления и имеет вид изображенный на рисунке 1.

Главный редактор


Зам. редактора Администратор

Менеджер по рекламе
Журналисты Тех. Персонал
(Администратор, веб-
разработчик)


Рисунок 1 – Организационная структура журнала «Стрекоза»

Для того чтобы узнать в каком состоянии находится данное предприятие необходимо рассмотреть основные технико-экономические показатели деятель-ности организации[1].

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели журнала «Стрекоза»
Показатели Значение показателей Отклонения
2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсо-лютное, тыс. р. Темп роста, % Темп прироста, %
Объем продаж 229643 241898 316288 +86645 +137,7 +37,7
Затраты 153172 175049 232815 +79643 +151,9 +51,9
Валовая прибыль 15573 17234 19705 +4132 +126,5 +26,5
Коммерческие расходы 36843 28871 31982 -4861 +86,8 -13,2
Управленческие расходы 4990 4391 7642 +2652 +153,1 +53,1
Прибыль (убыток) от продаж 3085 2400 5103 +2018 +165,4 +65,4
Прибыль (убыток) до нало-гообложения 1573 1932 2276 +703 +144,7 +44,7
Чистая прибыль 54869 55153 70933 +16064 +129,3 +29,3
Рентабельность продаж, % 23,89 22,8 22,4 -1,09 +0,93 -0,07

Из Таблицы 1 следует, что в 2013 г. выручка журнала «Стрекоза» увеличилась почти в 1,5 раза по сравнению с 2011 г. Также растет себестоимость продукции, которая увеличилась с 2011 г. по 2012 г. на 79643 тыс. р., и ее прибыль тоже увеличилась на 16064 тыс. р. Однако показатели рентабельности - отрицательные, причина которых - увеличение статей затрат.
Сотрудники, которые работают в журнале, имеют высокую квалификацию, так как работа очень ответственная, и требует своевременного и качественного исполнения. Набор на предприятие проходит очень тщательно. Сначала претенденты заполняют анкеты, где указывают свои навыки. При удовлетворении анкетных данных человек приглашается на собеседование.
Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от участ-вующих в ней людей. Поэтому важно проанализировать движение кадров организации в таблице 2.

Таблица 2 – Количественный состав персонала журнала «Стрекоза» за 2013 год
Категория работников Численность, чел Процент обеспе-ченности, %
План Факт
Среднесписочная численность персонала 10 8 80
Руководителей 3 3 100
Специалистов 5 3 60
Рабочих 5 2 40

Из Таблицы 2 видно, что на предприятии фактическая численность персонала не соответствует плановому значению: наблюдается нехватка таких категорий работников, как специалисты (60%). В возрастной категории сотрудников наибольший удельный вес составляют сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет - данный возраст характеризуется средней работоспособностью.



Таблица 3 – Анализ движения персонала журнала «Стрекоза» за 2012- 2013 год
Показатель 2012 2013
Принято на предприятие, чел. 3 4
Выбыло с предприятия, чел. 2 0
по собственному желанию (п.3 ст. 77 ТК РФ) 1 3
за нарушение трудовой дисциплины (п. 5 ст. 81 ТК РФ) 1 0
Среднесписочное количество работающих, чел. 7 8
Коэффициент оборота по приему 0,43 0,5
Коэффициент оборота по выбытию 0,28 0
Коэффициент текучести 0,28 0,37

За 2013 г. с предприятия было уволено три работника, принято на работу четверо сотрудников. Анализ коэффициентов движения персонала показал, что коэффициент выбытия персонала в 2013 г. выше данного показателя 2012 г., что свидетельствует о повышении текучести. Коэффициент приема в 2013 г. на 0,07 выше, чем данный показатель 2012 г., что говорит о том, что предприятие предоставляет новые рабочие места.
В журнале «Стрекоза» имеется своя организационная культура. В организации имеется штатное расписание и в соответствии с законом существуют обеденные перерывы в отведенное для этого время. Прогулы и замечания заносятся в личное дело сотрудника, и нарушители становятся первыми кандидатами на случай сокращения штата.
Таким образом, за четыре года успешной работы в г. Арсеньев журнал «Стрекоза» сумел завоевать репутацию успешно развивающейся организации, предлагающей своим клиентам целый спектр услуг по реализации рекламных предложений и производству печатной продукции высокого уровня.




2.2 Анализ внешней и внутренней среды ИП Ушакова А.В.

2.2.1 PEST-анализ

На сегодняшний день любое предприятие является открытой системой, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей средой. Такая среда представляет собой основной источник поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Окружающая среда включает огромное количество компонентов, оказывающих на организацию разное по характеру, степени и периодичности влияние. В то время, как одни компоненты окружающей среды предоставляют организации возможности для развития, другие создают серьёзные препятствия её деятельности. В составе внешней среды выделяют экономическую, политическую, правовую, политическую, технологическую, социальную и другие составляющие.
Для изучения окружения чаще всего проводят PEST-анализ, который представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формируют общие условия его деятельности. При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, экономика, социокультурные факторы и научно-технологические факторы).
Таким образом, далее по методу PEST-анализа, который представлен в таблице 4, проведем оценку факторов внешней макросреды.

Таблица 4 – PEST-анализ журнала «Стрекоза»
Факторы Проявление фактора Тенденция раз-вития фактора
Оценка влияния фактора
Политические факторы





Продолжение таблицы 4
Политическая стабильность Относительно ста-бильно (позволяет реализовать любые долгосрочные про-екты) Тенденция со-храняет ста-бильность + 1
Законодательная база Закон о рекламе (определяет грани-цы рекламных ак-ций),
Закон о торговле Тенденция ве-дет к увеличе-нию ограниче-ний + 2
Господдержка малого предпри-нимательства Несовершенство государственной политики в области инвестирования Тенденция со-храняет ста-бильность - 0,5
Итого 0,8
Экономические факторы
Общая экономическая ситуация Отсутствие ясных перспектив в разви-тии экономики Рос-сии (создает воз-можность рисковых ситуаций) Тенденция пе-ременчива + 3
Экономическое влияние региона Региональные про-граммы по под-держке малого биз-неса (софинансиро-вание предприятий малого бизнеса) Тенденция ве-дет к развитию + 1
Банковское кредитование Высокие проценты и жесткие условия получения денег (нет возможности для быстрого полу-чения кредита) Тенденция со-храняет ста-бильность + 2
Итого 2
Социальные факторы







Окончание таблицы 4
Доходы населения Повышение доходов населения (ведет к росту потребностей и быстрому росту новых рынков) Тенденция пе-ременчива + 3,5
Квалифицированные кадры Узкий региональ-ный рынок труда (отсутствие на рын-ке специалистов нужной квалифика-ции) Тенденция со-храняет ста-бильность + 4
Мобильность населения Отток квалифици-рованных специали-стов в масштабные города
(создает трудности при поиске персо-нала) Тенденция со-храняет ста-бильность + 2
Итого 3,2
Технологические факторы
Развитие технологий автомати-зации Широкое распро-странение средств автоматизации (приводит к умень-шению затрат на заработную плату работникам) Тенденция ве-дет к развитию + 3
Новые продукты и технологии Возможность появ-ления новых техно-логий, способных коренным образом перевернуть произ-водство (создает дополнительные риски) Тенденция со-храняет ста-бильность + 3
Значимые тенденции в области НИОКР Позволяет выявить наличие незагру-женных технологи-чески эффективных мощностей Тенденция со-храняет ста-бильность - 2
Итого 1,3

Подводя итог PEST-анализа, сделаем акцент на том, что особое влияние на организацию оказывают экономические и социальные факторы. Таким образом, для увеличения стабильности по отношению к экономическим факторам инновационный рост подойдет для того, чтобы расширить сферу бизнеса и получать стабильный дополнительный доход, тем самым в качестве эффекта синергии укрепляя положение организации среди конкурентов и повышая свой имидж. И при правильном подходе и выборе программы инновационных изменений так же можно снизить влияние социального фактора, путем удовлетворения растущих потребностей населения и распределив усиленное влияние социального фактора на технологический путем развития технологий автоматизации и снижения роста потребности в квалифицированном персонале.

2.2.2 Матрица анализа конкурентов

После PEST-анализа целесообразным является дальнейшее проведение метода оценки состояния предприятия во внешней среде. Одним из таких методов является матрица анализа конкурентов – метод анализа конкурентного положения, который можно использовать для оценки технических характеристик предприятия. Это делается в случае если организация хочет сравнить себя с фирмами-конкурентами, так и для оценки потребительских характеристик товаров, если организация хочет сравнить себя с товарами-конкурентами.
Основными потенциальным конкурентом журнала на региональном уровне является журнал «Приморье», выпускаемая ООО «Редакционно-издательским комплексом Приморье» и журнал «Дорогое удовольствие». В обоих печатных изданиях очень много критических материалов, какие не попадают на страницы журнала «Стрекоза». Однако у журнала «Стрекоза» есть своя сформировавшаяся аудитория читателей.
В данном случае в Таблице 5 была построена матрица анализа конкурентов для сравнения печатной продукции журнала «Стрекоза» с ее ближайшими товарами-конкурентами.

Таблица 5 – Матрица анализа конкурентов журнала «Стрекоза»
Показатель Оценка в сравнении с конкурентом Суммарная и отно-сительная оценка Выводы и рекоменда-ции
1. Продукт
1.1 Ассортимент продукции 5 20 и 66,6 % Положение удовле-творительное. Следу-ет уделить особое внимание увеличению ассортимента и улуч-шения дизайна вы-пускаемого продукта.
1.2 Качество 8
1.3 Дизайн 7
2. Цена
2.1 Позиционирование цены 2 12 и 40 % Критическое положе-ние.
2.2 Скидки 5
2.3 Условия платежей 5
3. Продвижение
3.1 Реклама 9 30 и 60 % Положение удовле-творительное. Следу-ет найти новые мето-ды и подходы подачи информации целевой аудитории.

3.2 Продвижение в интернете 3
3.3 Стимулирование сбыта 6
3.4 Управление торговой мар-кой 7
3.5 Связи с общественностью 5
4. Сбыт
4.1 Каналы сбыта 4 4 и 40 % Положение критиче-ское. Следует расши-рить объемы распро-странения, улучшить связи с общественно-стью.

Таким образом, на основании матрицы анализа конкурентов в Таблице 5, можно сделать следующие выводы:
1) рынок рекламы востребован, и любая организация должна себя рекламировать, чтобы привлекать клиентов, от сюда следует высокий риск конкурентной борьбы, который уже прослеживается на данном этапе деятельности журнала. И если учитывать быстрое развитие современных технологий и средств маркетинга, стоит сделать акцент на продвижении журнала в сети интернет, что при правильной постановке и реализации задач может вывести журнал в лидирующие позиции на как на рынке электронной коммерции, так и повысить узнаваемость и престиж среди рекламодателей и потребителей предпочитающих печатную продукцию;
2) для улучшения каналов сбыта следует расширить объемы распро-странения, и улучшить связи с общественностью, а для улучшения ценовой политики стоит сделать цены более низкими, при этом без значимой потери качества, с учетом предпочтения потребителя.

2.2.3 Пять сил конкуренции по методу Портера

Пять конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит отметить, что это всего лишь модель, которая служит лишь основой для будущих разработок.
Далееотражены пять сил конкуренции по методу Портера, влияющих на журнал «Стрекоза»:
1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей: сейчас из-за технологического прогресса, выходят из оборота печатная продукция. Большинство людей переключается на электронные носители. Поэтому существует возможность появления электронных журналов, которые в дальнейшем заменят печатные;
2) анализ угрозы появления конкурентов: существует как минимум два основных конкурента нашего издания. Так как они более известны, чем мы, большая часть рекламодателей стремится разместить у них свою рекламу. Учитывая, что рынок рекламы стремительно растет и с каждым годом появляются новые технологии подачи материалов читателю, угроза появления новых конкурентов так же остается велика, при этом инновационный рост является одним из передовых методов усиления конкурентоспособности предприятия;
3) анализ рыночной власти поставщиков: под поставщиками, считаются типографии, которые печатают печатную продукцию. Прослеживается прямая зависимость. Журнал нуждается одновременно в хорошем качестве печати (материалов, красок и. т.д.) и приемлемой цене. Очень мало типографий в регионе, в которых сочетаются эти два качества. Существуют типографии в Московской области, у которых приемлемые цены, но также существуют затраты на перевозку, которые равнозначны, как при печати в г. Владивосток. На данном этапе, тираж издания небольшой, поэтому целесообразнее печатать в г. Владивосток по средней цене, чем по мимо печати тратить деньги на перевозку;
4) анализ рыночной власти потребителей: большинству читателей на-скучили основные конкуренты журнала «Стрекоза», что даёт некоторое преимущество разработать новый подход к подаче информации, тем самым заинтересовать как читателей, так и привлечь интерес рекламодателей к изданию;
5) анализ уровня конкурентной борьбы: исходя из современных тенденций развития рекламной деятельности печатных издательств, можно с уверенностью утверждать, что конкурентная борьба на рынке рекламных услуг очень большая, и это связано с тем, что, в принципе, любым организациям постоянна, нужна реклама.

2.2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угрозаможет нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.
Ниже в таблице 6 был приведен пример матрицы SWOT-анализа журнала «Стрекоза», для определения сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз.

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа
Возможности Угрозы
T1. Сделать более привлекательный дизайн
T2. Увеличение мест распространения
T3. Приобрести популярность в интернете
T4. Партнёрство с фондами
T5. Создание имиджа издания (организа-ция мероприятий, конкурсов, соревнова-ний и т д) O1. Усиление конкуренции
O2. Отказ в распространении
O3. Потеря интереса со стороны читателей
O4. Уменьшение тиража
O5. Потеря доверия рекламодателей
Сильные стороны Слабые стороны
S1. Новый продукт на рынке
S2. Низкие цены на рекламу
S3.Квалифицированный персонал
S4. Масштаб распространения
S5. Специальные предложения (скидки, акции и т д) W1. Малоизвестное издание для рекламодате-лей
W2. Маленький тираж
W3. Малое количество мест распространения
W4. Среднее качество печатного материала
W5. Неустойчивое финансовое положение






Таблица 7 – Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны Слабые стороны Суммарная
оценка
S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5
Возможные угрозы О1 2 5 4 3 4 2 4 5 4 5 40
О2 2 3 4 3 1 3 4 5 2 4 32
О3 3 2 2 4 5 2 4 2 4 4 33
O4 5 2 4 4 3 2 5 1 4 4 35
05 4 1 1 1 1 3 2 1 1 4 19
Благоприятные возможности Т1 5 1 1 2 2 4 2 2 4 2 27
Т2 5 4 3 4 4 4 4 4 1 4 38
Т3 5 4 1 4 5 4 3 2 1 4 34
T4 1 1 4 1 4 3 3 4 1 4 26
T5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 50
Суммарная оценка 37 28 29 30 34 32 37 31 27 40

Таблица 8 – Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны Слабые стороны
S1. Новый продукт на рынке 37 W1. Малоизвестное издание для рек-ламодателей 32
S2. Низкие цены на рекламу 28 W2. Маленький тираж 37
S3.Квалифицированный персонал 29 W3. Малое количество мест распро-странения 31
S4. Масштаб распространения 30 W4. Среднее качество печатного мате-риала 27
S5.Специальные предложения 34 W5. Неустойчивое финансовое поло-жение 40
Возможные угрозы Благоприятные возможности
O1. Усиление конкуренции 40 T1. Сделать более привлекательный дизайн 27
O2. Отказ в распространении 32 T2. Увеличение мест распространения 38
O3. Потеря интереса со стороны читателей 33 T3. Приобрести популярность в интер-нете 34
O4. Уменьшение тиража 35 T4. Партнёрство с фондами 26
O5.Потеря доверия рекламодателей 19 T5. Создание имиджа издания 50

Исходя из данных приведенных в SWOT-анализе следует проводить мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз, а именно следует поддерживать низкие цены на рекламу, что делает издание конкурентоспособным, вести активный поиск новых мест распространения. А именно тех мест, где не распространяются конкуренты. Систематически проводить различные акции и предоставлять скидки для рекламодателей. Нанять профессиональных работников (больше всего требуются журналисты) для поддержания интереса читателей.
Так же должны проводиться мероприятия, для использования сильных сторон, которые увеличат возможности компании. Оставляя низкие цены на рекламу, тем самым журнал привлечет больше рекламодателей и повысит тираж и количество страниц. С повышением тиража следует повысить цены на рекламу, и улучшить качество издания.
Для минимизации слабых сторон и избегания угроз в современных рыночных условиях, стоит в большинстве случаев привлекать инвесторов. К мероприятиям, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности следует отнести: привлечение фондов для сотрудничества и размещения на бесплатной основе, это повысит репутацию журнала, следовательно, возрастёт интерес рекламодателей, а также в обязательном порядке нужно начать рекламировать своё издание через интернет, экономя финансовые возможности и получая эффективную отдачу. Кроме вышеизложенного нужно организовать несколько мероприятий, тем самым привлекая рекламодателей и придумать оригинальный подход привлечения интереса, как читателей, так и рекламодателей.

2.3 Оценка инновационного потенциала ИП Ушакова А.В.

В трудах российских ученых существует несколько классификаций оценки инновационного потенциала предприятия, которые, зачастую, только затрудняют выбор методов оценки. Основными причинами этого являются неопределенность предмета оценки и неделимость инновационного потенциала на независимые компоненты.Поэтому считается правильным классифицировать методы, являющиеся базовыми при оценке систем любой степенисложности и выступающие основой для построения любых существующих методик, которые используются в практике управленческой деятельности на предприятии. Особенно такая классификация актуальна для целей оценки инновационного потенциалапредприятия, когда отсутствуют необходимые для этого специальные методы.
Таким образом, выделяют основные методы оценки инновационного по-тенциала предприятия:
1) качественные методы, проводятся на основании метода мозгового штурма, интервьюирования, анкетирования, метода экспертных оценок и т.д.
2) количественные методы, проводятся на основании, математических, аналитических, статистических, логических моделей и т.д.
3) комбинированные методы, проводятcя на основаниииммитационно-динамического, ситуационного, структурно-лингвистического методов модели-рования и информационного подхода.
На малых предприятиях в большинстве случаев используются качествен-ные методы оценки инновационного потенциала, по итогу проведения, которых составляется таблица, состоящая из базовых блоков и входящих в них компонентов. Каждый компонент оценивается по шкале от 0 до 4 баллов, максимально точно характеризуя текущее состояние выбранного направления. По итогу сумма всех блоков является оценкой инновационного потенциала предприятия, и определяется относительно общего среднего показателя – 70 баллов.
Далее, на основании вышеизложенных методов, в таблице 9 приведена оценка инновационного потенциала на ИП Ушакова А.В.







Таблица 9 – Оценка инновационного потенциала на ИП Ушакова А.В.
№
п/п Компоненты блоков Оценка
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
1.1 Состояние продуктового проекта № 1 3
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
2.1 НИОКР 3
2.2 Маркетинг и сбыт (продажи) 4
Итоговая оценка состояния функционального блока 7
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1 Материально-технические ресурсы
1 Рабочие места и коммуникации 4
2 Оборудование 4
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 8
3.2 Трудовые ресурсы
1 Состав и компетентность руководителей 4
2 Состав и квалификация специалистов 3
3 Состав и квалификация рабочих 4
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 11
3.3 Информационные ресурсы
1 Научно-техническая информация 4
2 Экономическая информация 4
3 Коммерческая информация 4
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов 12
3.4 Финансовые ресурсы
1 Возможности финансирования из собственных средств 4
2 Обеспеченность оборотными средствами 3
3 Обеспеченность средствами на зарплату 3
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 10
Итого по видам ресурсов
3.1 Состояние материально-технических ресурсов 8
3.2 Состояние трудовых ресурсов 11
3.3 Состояние информационных ресурсов 12


Продолжение таблицы 9
3.4 Состояние финансовых ресурсов 10
Итоговая оценка состояния ресурсного блока 41
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
4.1 Организационная структура
1 Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления 4
2 Функции: состав и качество разделения труда 4
3 Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям 3
Итоговая оценка состояния организационной структуры 11
4.2 Технология процессов по всем функциям и проектам
1 Прогрессивность используемых технологий 3
2 Уровень автоматизации 2
Итоговая оценка состояния технологии 5
4.3 Корпоративная культура
1 Коммуникационная система и язык общения 4
2 Традиции, опыт и вера в возможности организации 4
3 Трудовая этика и мотивирование 4
Итоговая оценка состояния организационной культуры 16
Итого по компонентам организационного блока
4.1 Организационная структура 11
4.2 Технология процессов 5
4.3 Корпоративная культура 16
Итоговая оценка состояния организационного блока 32
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1 Общее, функциональное и проектное руководство 4
5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование и координация 3
5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) 3
Итоговая оценка состояния управленческого блока 10
Итоги по блокам инновационного потенциала
1 Состояние продуктового блока 3
2 Состояние функционального блока 7
3 Состояние ресурсного блока 41


Окончание таблицы 9
4 Состояние организационного блока 32
5 Состояние управленческого блока 10
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала 93

Таким образом, итоговая оценка состояния инновационного потенциала – 93 балла, что превышает общий средний показатель. Не смотря на наличие отдельных слабостей, существенно снижающих итоговый балл, потенциал ИП Ушакова А.В., достаточен для достижения поставленных целей, решения задач и достижения успеха.
 
3 Содержание и оценка эффективности программы инновационных изменений на ИП Ушакова А.В.

3.1 Описание и комплекс работ по освоению программы инноваци-онных изменений

3.1.1 Описание программы инновационных изменений

В качестве программы инновационных изменений на ИП Ушакова А.В. быларазработана программа по созданию официального сайта-представительства журнала, так как в условиях крайне быстрого развития современных технологий и потребительского рынка предложенное нововведение необходимо для любой организации схожего типа.
Основываясь на международной практике, сайт-представительство может создаваться для совершенно различных целей:
1) для рекламы товаров и услуг;
2) для информирования своих клиентов;
3) для интерактивного взаимодействия с потенциальными потребителями;
4) для создания электронного магазина и т.д.
Цели создания сайта определяют сроки и стоимость работ по разработке сайта, которые могут быть различны по форме и функциональным возможно-стям. Но главная задача при разработке инновационной программы для журнала «Стрекоза» – ее доступность, средняя по современным рыночным расценкам стоимость и высокая отдача на будущие периоды. Поэтому рассматривая программу по разработке собственного сайта организации, будет затрагиваться разработка сайта с отдельной программной платформой, обучение пользователей сайта, продвижение и покупка (аренда) отдельно выделенного сервера. Если ориентироваться на сегмент малого бизнеса, к которому относится журнал «Стрекоза», то создание сайта позволит быстро и эффективно представить информацию об организации в сети Интернет, познакомить потенциального потребителя с печатной продукцией, предлагаемой компанией на рынке, заложить базу для дальнейшего развития и расширения. Также создаваемый сайт регистрируется в поисковых системах и каталогах. Сайт имеет простую и понятную структуру, позволяющую пользователю быстро и без лишних усилий найти нужную ему информацию. Он состоит из нескольких разделов, ознакомившись с которыми, клиент может получить нужную информацию о компании, сфере ее деятельности, реали-зуемых товарах и услугах, контактную информацию.
На рисунке 2 представлены преимущества данной инновации как для покупателей, так и для журнала «Стрекоза».














Рисунок 2 - Преимущества инновации для покупателей и ИП Журнала «Стрекоза»

В таблице 10 приведены обозначение вида программы инновационных изменений и техническая составляющая для успешной реализации:

Таблица 10 – Обозначение вида инновационной программы и технической со-ставляющей
Элемент Описание
Вид Новаторский вид, или улучшающие инновации, с использование краткосрочных проектов: вводятся новые элементы и средства автоматизации, входящие в программу проекты реализуются в сжатые сроки, невысокая стоимость при реализации программы в целом и т.д.
Техническая составляю-щая проекта Высокие требования к профессионализму сотрудников при соз-дании и продвижении сайта.
Персонал, ответственный за ход работ при освоении проекта Веб-разработчик, рекламный отдел, корректоры и журналисты.

Таким образом, сайт-представительствофирмы способен значительно увеличить ее конкурентные преимущества на рынке, работать на имидж и повышать узнаваемость марки. Создав сайт, целесообразно также воспользоваться услугой продвижения сайта, которая предполагает расширенную регистрацию в каталогах сети Интернет, на досках объявлений, увеличение числа внешних ссылок на сайт.
 
3.1.2 Комплекс работ по освоению инновационной программы

Таблица 11 - Комплекс работ по освоению программы инновационных изменений
Наименование работы Ожидаемая длительность, мес. Сроки вы-полнения Исполните
ли
A. (0-1) Разработка дизайна и структуры
сайта 1 Веб-разработчик
B. (1-2) Регистрация домена и
выделенного сервера
0,03 Веб-разработчик
C. (2-3) Обучение пользователей сайта (моде-раторы, корректоры, журналисты) 0,2 Веб-разработчик
D. (3-4) Разработка наполнения сайта 0,2 Журналисты
Корректоры

E. (4-5) Разработка перечня услуг, предос-тавляемых на сайте 0,1 Рекламный отдел

F. (5-6) Внутренняя оптимизация сайта 0,5 Веб-разработчик
G. (3-7) Продвижение сайта в каталогах и поисковых системах 1 Веб-разработчик
H. (3-8) Создание и внедрение на сайт элек-тронной версии печатного продукта 0,1 Веб-разработчик
I. (3-9) Реклама сайта в печатной версии журнала и на проводимых мероприятиях 1 Рекламный отдел
J. (9-10) Взаимный пиар на сторонних Ин-тернет-ресурсах 0,2 Рекламный отдел
Веб-разработчик

В разрабатываемой инновационной программе первым этапом являются работы A, B, C. На данном этапе начинается разработка шаблона сайта и его структуры. Созданием шаблона сайта занимается веб-разработчик, в течении отведенного времени адаптируя его под структуру и тематику сайта.
Структура сайта состоит из следующих элементов:
1) меню навигации (состоит из меню контента; меню видеоконтента; архив сайта; положения о размещении рекламы; вакансии на работу);
2) меню контента (в каждом из подразделов подробно освещаются: Новости о городе и регионе; Красота, здоровье, спорт; Технологии; Музыка; Мода; События; Кино; Путешествия и География и т.д.);
3) меню видеоконтента (включает видеоролики и клипы с прошедших мероприятий, тематические ролики и предрелизные трейлеры будущих меро-приятий);
4) архив сайта (включает четко отсортированную по датам, тегам и прочим параметрам информацию на сайте);
5) положения о размещении рекламы (включает информацию о разме-щении обзоров, размещении баннеров рекламодателям, размещении контекстных ссылок, взаимном пиаре сайтам-партнерам и спонсировании конкурсов и другие варианты сотрудничества);
6) вакансии на работу (включает постоянно обновляемую и подробную информацию о вакансиях на требуемую работу в редакции и на сайте).
После того как структура и дизайн сайта созданы производится регистрация домена (имени сайта в интернете) и выделенного сервера (место на котором будет размещаться сайт и контент находящийся на сайте).
Завершающим звеном первого этапа по созданию инновационнойпрограммы будет обучение веб-разработчиком работающего персонала работе на сайте, созданию и корректировке контента, размещаемого на сайте, а также модерированию постоянного потока информации от сторонних пользователей.
Таким образом, в таблице 12 представлены необходимые денежные средства для освоения первого этапа проекта.

Таблица 12 - Расходы на освоение первого этапа программы
Статья расходов Сумма, руб. Кол-во, шт./ Кол-во отрабо-танного времени, мес. Общая сумма, руб.
Разработка дизайна и структуры сайта 2 000 1 2 000
Регистрация домена 1 000 1 1 000
Покупка выделенного места на сервере 5 000 1 5 000
Оплата услуг специалистов
Веб-разработчик 10 000 1,23 10 000
Итого 21 000

Вторым этапом программы являются работы D, E, F. Для их проведения, с учетом уже имеющегося в минимально достаточном количестве оборудования, необходимо привлечение услуг журналистов, корректоров, рекламного отдела и веб-разработчика. Затраты, необходимые на данный период отражены в таблице 10.
На этом этапе разрабатываются основное наполнение сайта, а именно то, что увидит конечный пользователь пройдя по электронному адресу создаваемого ресурса. Разработкой наполнения, или контента должны заниматься опытные журналисты, после чего созданный материал должен быть обработан корректорами.
После того как будет готов откорректированный вариант контента или параллельно с его созданием, должны вестись работы по разработке перечня услуг, предоставляемых на сайте. Этим вопросом должен заниматься рекламный отдел, проанализировав предварительно конкурентную среду в интернет-отрасли и создав список возможных услуг относительно сложившейся ситуации.
Последней ступенью второго этапа программы является внутренняя оптимизация сайта – это один из важнейших факторов при создании успешно развивающегося ресурса. Внутренняя оптимизация может состоять от десятка до сотен этапов, зачастую стоящих в строгой последовательности, качество которых зачастую зависит от степени квалифицированности работающего специалиста, а именно веб-разработчика. В теории внутренняя оптимизация сайта – это действия, направленные на изменение его содержимого, чтобы поисковые системы лучше его индексировали. Внутренняя оптимизация является абсолютно бесплатной и ее результативность зависит только от качества работы проделанной специалистом. Только после того, как будет выполнена вся вышеописанная работа и внутренняя оптимизация, можно приступать к следующей стадии создания программы.
В таблице 13 представлены необходимые денежные средства для освоения второго этапа проекта.



Таблица 13 – Расходы на освоение второго этапа программы
Оплата услуг специалистов Сумма, руб. Кол-во отработанного време-ни, мес. Общая сумма, руб.
Журналисты 5 000 0,16 5 000
Корректоры 3 000 0,06 3 000
Рекламный отдел 1 000 0,1 1 000
Веб-разработчик 5 000 0,5 5 000
Итого 14 000

После того как работы по проведению второго этапа программы были успешно завершены, можно приступать к третьему – завершающему этапу программы, состоящего из работ G, H, I, J. Для осуществления этих этапов понадобятся услуги рекламного отдела и веб-разработчика.
Первым шагом на завершающей стадии программы будет продвижение сайта в каталогах и поисковых системах, именно то, к чему нельзя приступать полностью не закончив второй этап. Зачастую специалисты называют продвижение сайта в каталогах и поисковых системах – внешней оптимизацией сайта. В отличии от внутренней оптимизации, внешняя зачастую требует финансовых затрат, для достижения наилучшего результата. На этапе внешней оптимизации веб-разработчик обращается к специальным ресурсам, работающих на продвижении сайтов в поисковых системах. Его главная задача на данном этапе выбрать качественных специалистов по продвижению, проведя анализ их деятельности в интернете и сопоставив качество и стоимость предоставляемых услуг.
Далее следует этап регистрации в каталогах. Данный метод позволяет размещать информацию о сайте в тематических каталогах или в общетематических каталогах в соответствующем тематическом разделе. Это делается для того, чтобы сайт могли найти пользователи в соответствующих каталогах, а также для получения дополнительных ссылок и продвижения в результатах выдачи поисковых систем. На этом шаге в большинстве случаев не требуются финансовые затраты, и данный метод не отнимает большого количества времени.
Так же на этапе внешней оптимизации следует проводить анализ посещаемости, что позволит убедиться в эффективности проделанных работ. Учитывая главный фактор, что сайт изначально нацелен на небольшую аудиторию, а именно жителей Арсеньева и близлежащих районов, то посещаемость первое время будет иметь средний уровень. Если данный порог был достигнут, то следует считать, что все вышеуказанные действия принесли ожидаемый результат.
Анализ числа посетителей проводится с помощью сторонних ресурсов, таких как Яндекс.Метрика, LiveInternet и т.д. абсолютно бесплатно. При регистрации сайта, данные ресурсы предоставляют полный перечень услуг для анализа числа посетителей. Со временем при использовании данного вида анализа, можно выявить моменты спада роста числа посетителей или моменты застоя, при этом учитывая факторы, сопутствующие данному явлению, для избежания возможных угроз в будущем.
После того как внешняя оптимизация сайта была завершена и анализ числа посетителей показал удовлетворительный результат стоит заняться созданием и внедрением на сайт постоянно обновляющегося архива электронной версии журнала, для дальнейшей продажи, тем самым привлекая новую аудиторию читателей и получая дополнительную прибыль. Данный метод распространения будет эффективен с учетом того если электронная версия будет выходить на несколько дней раньше печатной и продаваться со скидкой от 10 до 20 %, относительно цены на печатную версию журнала.
Так же эффективным методом продвижения сайта может послужить реклама сайта в печатной версии журнала и на проводимых мероприятиях. Например, на сайте могут размещаться фото и видеоотчеты о прошедших мероприятиях, и люди которые присутствовали на них в большинстве случаев в ближайшее время посетят сайт. Такая реклама не несет финансовых затрат, а лишь способствует постоянному приросту числа посетителей. Кроме этого можно оставлять отсылки на сайт в печатной версии журнала, например, ссылаясь на то, что видеоприложение к определённой статье читатель может посмотреть пройдя по ссылке, ведущей на сайт или размещая на главной странице журнала ссылку в виде QR-кода, для тех людей кто часто пользуется смартфонами и людей, просто интересующихся журналом, т.к. воспользоваться QR-кодом можно просто сфотографировав его, при этом не покупая сам журнал. Этот метод, как и предыдущий является беззатратным и довольно часто используется на практике у ведущих печатных издательств всего мира.
Кроме вышеупомянутых методов, сегодня довольно часто используется взаимный «пиар», или продвижение сайтов. Такой метод позволяет привлечь аудиторию других сайтов с похожей тематикой, с помощью размещения друг у друга контекстных ссылок или баннеров. Для достижения наиболее эффективного результата следует предлагать взаимный пиар сайтам, рейтинг которых выше, при этом предлагая им выгодные условия, например, предлагая разместить на своем сайте 100 ссылок, против 20 на их. Несмотря на то, что казалось бы наш сайт размещает больше ссылок, на деле гораздо большая вероятность того, что их ссылки привлекут гораздо большее число посетителей на наш сайт, чем наши ссылки на их. Таким образом, такой взаимный «пиар» со временем может вывести сайт в лидирующие позиции среди сайтов подобной тематики, успешно конкурируя с теми сайтами которые некогда предоставляли подобные услуги.

Таблица 14 - Расходы на освоение второго этапа программы
Статья расходов Сумма, руб. Кол-во, шт./ Кол-во отрабо-танного времени, мес. Общая сумма, руб.
Внешняя оптимизация сайта 5 000 1 5 000
Оплата услуг специалистов
Веб-разработчик 5 000 1,2 5 000
Рекламный отдел 3 000 0,1 3 000
Итого 13 000

Таким образом, на освоение полного комплекса работ по проекту нужно вложить сумму в 48 000 рублей, которую можно взять из чистой прибыли организации, при этом затратив на реализацию около 3,5 месяцев. После того как был выполнен последний этап комплекса работ по освоению инновационного проекта, можно приступить к определению экономической эффективности программы инновационных изменений.

3.2 Определение экономической эффективности программы инноваци-онных изменений

Показатели экономической эффективности сайта-представительства характеризуют целесообразность произведенных на его создание и функционирование затрат. Эти показатели должны сопоставлять затраты и результаты: затраты на разработку, создание и внедрение информационной системы, а также текущие затраты на ее эксплуатацию, с одной стороны, и, с другой стороны, результат – прибыль, получаемую в результате использования системы.
Расчет затрат обычно не составляет большого труда, прибыль часто определяется путем экспертной оценки и по аналогии с другими подобными системами.
Экономическая эффективность (Э) выбранного варианта построения сайта-представительства в среде Интернет может быть определена как отношение результата, получаемого от еговнедрения (Еп), к затратам, связанным с разработкой и эксплуатацией системы (Ез):
Э=Eп/Eз, (1)
Полные затраты при этом составляют:
Ез=К+Сэ, (2)
где:
К - суммарные капитальные вложения на проектирование системы, на приобретение необходимых составляющих и ее реализацию;
Сэ - эксплуатационные расходы.
Рассчитаем экономическую эффективность от разработки сайта-представительства. Суммарные капитальные вложения на проектирование системы, на приобретение необходимых составляющих и ее реализацию (К) составляют 48 000 руб., эксплуатационные расходы (Сэ, в год) при использовании сайта за первый год эксплуатации, равна 135 000 руб. Таким образом, полные затраты при этом составляют 183 000 руб. на первый год.

Таблица 15 – Расходы на оплату труда персонала (в месяц).
Должность Кол-во персо-нала Сдельный ок-лад Премия (2 раза в год) Итого расходов в год
Веб-разработчик 1 5 000 500 61 000
Журналист 1 4 000 500 49 000
Корректор 1 2 000 500 25 000
Итого 3 10 000 1 500 135 000

Предполагаемая годовая прибыль (Еп), получаемая при использовании сайта за первый год эксплуатации равна 158 144 руб.

Таблица 16 – Прибыль от продаж и оказания услуг на сайте (за 2014 год).
Наименование товаров и услуг План продаж, руб.

Баннерная реклама на сайте 43 962
GoogleAdsense 25 234
Яндекс. Рекламная сеть 29 822
Размещение статей и обзоров 35 488
Продажа электронной версии журнала 23 599
Итого 158 144

Экономическая эффективность от внедрения сайта за первый год эксплуа-тации составит:
Э = 158 144 / 183 000 = 0,86
Полученный показатель экономической эффективности показывает, что общие затраты в первый год эксплуатации проекта не окупят себя из-за больших статей расходов на создание проекта над прибылью.
Однако, доход в последующие года, учитывая рост в среднем на 5% в год, составит в 2015 г. – 166 000 руб., в 2016 г. – 173 958руб., в 2017 г. – 182 655 руб. и т.д. Экономическая эффективность в следующие 2 года составит уже 1,2. Период окупаемости инвестиционного проекта (T) равен 1,2 года.
Таким образом, определение экономической эффективности сайта-представительства показал, что:
 чистый доход за 2 года использования системы составит около 75 000 руб.;
 срок окупаемости инвестиций в проект составляет 1,2 года.
Учитывая вышеприведенные показатели, можно сделать вывод, что пред-ложенная инновационная программа, на примере разработки сайта-представительства на ИП Ушакова А.В. экономически эффективна и принесет прибыль после своего внедрения.

Заключение

В данной дипломной работе была разработана программа инновационных изменений на примере ИП Ушакова А.В. Для этого была проведена оценка инновационного потенциала предприятия, по итогу которого было получено 93 балла, что превышает общий средний показатель по данному виду исследования. Данная оценка охарактеризовала предприятие, как готовое к разработке и внедрению инновационной программы.
В качестве программы инновационных изменений на ИП Ушакова А.В. была разработана программа по созданию официального сайта-представительства журнала, так как в условиях крайне быстрого развития современных технологий и потребительского рынка предложенное нововведение необходимо для любой организации схожего типа. В качестве основного аспекта предложенной программы стала ее доступность, средняя по современным рыночным расценкам стоимость и высокая отдача на будущие периоды. Поэтому рассматривая программу по разработке собственного сайта организации, будет затрагиваться разработка сайта с отдельной программной платформой, обучение пользователей сайта, продвижение и покупка (аренда) отдельно выделенного сервера.
Далее, был составлен комплекс работ по освоению программы инноваци-онных изменений, в котором были отражены все стоимости и временные показатели отдельных работ по разработке сайта-представительства, а также были обозначены ответственные лица.
Таким образом, было рассчитано, что на освоение полного комплекса работ по проекту нужно вложить сумму в 48 000 рублей, которую можно взять из чистой прибыли организации, при этом затратив на реализацию около 3,5 месяцев. После того как был выполнен последний этап комплекса работ по освоению инновационного проекта, можно приступить к определению экономической эффективности программы инновационных изменений.
Показатели экономической эффективности сайта-представительства характеризуют целесообразность произведенных на его создание и функционирование затрат. Эти показатели должны сопоставлять затраты и результаты: затраты на разработку, создание и внедрение информационной системы, а также текущие затраты на ее эксплуатацию, с одной стороны, и, с другой стороны, результат – прибыль, получаемую в результате использования системы.
Полные затраты на разработку и эксплуатацию сайтасоставили 183 000 руб. на первый год.Предполагаемая годовая прибыль, получаемая при использовании сайта за первый год эксплуатации равна 158 144 руб. Экономическая эффективность от внедрения сайта за первый год эксплуатации составит 0,86.
Таким образом, предполагается, что чистый доход за 2 года использования сайта-представительства составит сумму около 75 000 руб., а срок окупаемости инвестиций в проект составляет 1,2 года. Учитывая вышеприведенные показатели, можно сделать вывод, что предложенная инновационная программа, на примере разработки сайта-представительства на ИП Ушакова А.В. экономически эффективна и принесет прибыль после своего внедрения означая, что цель дипломной работы была полностью достигнута и обоснована.











 
Список используемых источников

1. Финансовая отчетность ИП Ушакова А. В. за период 2011 – 2013 гг.
2. Архипов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2004г. 504 с.
3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебник. СПб.: Питер, 2001г. 303 с.
4. Виханский О.С. Практикум по курсу менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 1999г. 288 с.
5. Герчикова И. Н. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ, 2001г. 480 с.
6. Гусева Н.В. Инновационный процесс и инновационные программы: учебное пособие. Усть-Каменогорск, 2010г. 236 с.
7. Егоршин А.П. Менеджмент организации: учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2003г. 720 с.
8. Зубенко В. А. Основы инновационного менеджмента: учебное посо-бие. М.: Экономистъ, 2008г. 416 с.
9. Ильеникова С.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2007г. 335 с.
10. Когут А.Е. Пути инновационного развития: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009г. 574 с.
11. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы: учебное пособие. Юрайт, 2011г. 362 с.
12. МосалевА.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007г. 226 с.
13. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2009г. 532 с.
14. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: учебное посо-бие. М.: ИНФРА-М, 2005г. 356 с.
15. Храмцова Т.Г. Инновационный потенциал: учебное пособие. М.: ЭКМОС, 2006г. 250 с.
16. Шпак А.С. Инновационный менеджмент: учебное пособие. Владивосток: ТГЭУ, 2008г. 47 с.
17. Мосина И.Г, Урюпин Е.В. Стратегический менеджмент: учебное по-собие. Новосибирск, 2007. 167 с.
18. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Менеджмент: учебное пособие. Смольный.: Изд-во ун-та. 211 с.
19. Уотсон Д., Фролов Н.П., Основы менеджмента организации: учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 2007г. с.378.
20. Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://aup.ru, дата 22.04.2014
21. Оценка эффективности инновационных проектов [Электронный ре-сурс]. – Режим доступа: http://www.hse.ru/, дата 21.04.2014.
22. Типы инновационных стратегий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bizeducation.ru, дата 23.04.2014