Инновационный менеджмент на предприятии на примере ООО «Стайл»

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия 6
1.1. Экономическая сущность и значение конкурентоспособности предприятия 6
1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия 11
1.3. Управление конкурентоспособностью предприятия 22
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Стайл» 27
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Стайл» 27
2.2. Анализ финансового состояния ООО «Стайл» 35
2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стайл» 45
Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности ООО «Стайл» 57
3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл» 57
3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл» 66
Заключение 70
Список использованной литературы 75
Приложения 79







Введение

Актуальность темы. Усиление конкуренции в большинстве отраслей экономики России, ускорения политических и социальных изменений обусловливает необходимость обеспечения предприятиями устойчивых рыночных позиций.
Понятие конкурентоспособности включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта продукции. Уровень конкурентоспособности предприятия - зеркало, в котором отражаются совокупные итоги работы практически всех служб предприятия.
Многочисленные теоретические и практические работы, посвященные исследованию специфики использования на отечественных рынках средств повышения уровня конкурентоспособности предприятий, эффективности производства и осуществляемых стратегий, оставляют нерешенной еще значительное количество вопросов.
Среди направлений, требующих исследования, целесообразно выделить пути улучшения конкурентоспособности предприятия, что существенно влияет на разработку стратегии и тактики деятельности предприятий на рынке. Эта категория является объектом исследования зарубежных и отечественных ученых как в рамках общей стратегии (Загорная Т.А., Иванова Ю.Б., Тищенко А.Н., Кавасаки Г., Калягин Г.В., Котельников Д.И. и другие), так и с позиций отдельных стратегических направлений: стратегического маркетинга (Антонюк К. И., Борисенко С., Вагин И., Дейли Дж, Должанский И.З.,, Задорожная С.М., Куденко Н.В. ), менеджмента (А.В. Войчак, Б.А. Соловьев), организации производства (Е.П. Голубков, А.А. Старостина) и т.д.
Цель и задачи исследования. Целью работы является научное обоснование теоретико-методических и прикладных основ разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия в России.
Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие методологически-практические задачи:
- уточнено сущность категории «пути повышения конкурентоспособности предприятия» и опытно-понятийный аппарат;
- систематизированы объекты и критерии путей повышения конкурентоспособности предприятия;
- выявлены основные факторы влияния на процесс улучшения конкурентоспособности предприятия;
- обоснованна структура и содержание этапов улучшения конкурентоспособности предприятия;
- определено состояние и основные направления развития деятельности предприятия на рынке России;
- установлено потребительские предпочтения относительно исследуемого продукта, выявлены основные причины его покупки и основные факторы, влияющие на выбор определенной торговой марки, для различных сегментов потребителей;
- обоснована целесообразность использования интегрированной оценки конкурентов, потребителей и предприятия-производителя в процессе позиционирования;
- разработана конкурентная стратегия для предприятия.
Объектом исследования является ООО «Стайл».
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических аспектов определения путей повышения конкурентоспособности предприятия.
Методы исследования. Методологической основой работы являются принципы диалектической логики и системного подхода к решению проблемных задач из выбранного направления исследования.
Информационную базу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в рамках проблемного поля, данные государственной статистической отчетности, публикации официальных и научных периодических и специализированных отечественных и зарубежных изданий, отчетная и рекламная информация предприятий - производителей парикмахерских продуктов, материалы международных и научно-практических конференций.
Практическое значение полученных результатов заключается в том, что они являются базой для дальнейших теоретических и прикладных исследований конкурентной стратегии предприятий как основы достижения предприятиями устойчивых рыночных позиций.




















Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Экономическая сущность и значение конкурентоспособности предприятия
Экономическая конкуренция - это соревнование между субъектами хозяйствования с целью получения преимуществ над другими благодаря собственным достижениям, вследствие чего потребители (производители) имеют возможность выбирать между несколькими продавцами (покупателями), а отдельное предприятие не может определять условия оборота товаров на рынке.
Конкурентоспособность проявляется лишь в условиях конкуренции и через конкуренцию. В странах с рыночной экономикой конкурентоспособность предприятия является результатом переплетения факторов, порожденным объективным развитием производительных сил, и отражающих результаты политики великих монополий в борьбе за качество, рынки сбыта и получения прибыли .
Конкурентоспособность является одним из основных понятий, которое активно используется в теории и практике экономического анализа, выступает многоаспектным понятием, что в переводе с латинского языка означает соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов.
Для ее характеристики используются понятия сравнительных издержек (Д. Рикардо), сравнительных преимуществ (Е. Хекшер, Б. Олин), сравнение конкурентных преимуществ, факторов управления и производительности использования ресурсов (М. Портер), конкурентного статуса фирмы (И. Ансофф).
Следует обратить внимание на многозначность трактовок сущности понятия "Конкурентоспособность" современными учеными - экономистами.
Разногласия и разнообразие авторских позиций относительно определения понятие конкурентоспособности связанные с:
- отождествлением конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции или услуг;
- масштабами рассмотрения конкурентоспособности: на региональном, национальном или мировом рынке (предприятие, отрасль, страна);
- заменой одного понятия другим (конкурентный статус, конкурентный уровень);
- характеристикой любой составляющей конкурентоспособности предприятия: конкурентоспособность производственного, трудового потенциала.
Понятие конкурентоспособности непосредственно связано с термином "Конкурентоспособная организация", который можно трактовать как преимущество товаров (услуг) предприятия перед аналогами в конкретных сегментах рынка в определенный период времени по потенциалу разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации .
Определение конкурентоспособности организации (по Г. Я. Киперману) является неполным, так как не учитывает, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени, преимуществом - то, что подчеркивается эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. По Р. А. Фатхутдинову, понимание сущности "конкурентоспособности организации" является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым приравнивая эти два понятия. Те же недостатки имеет определение, данное В. Е. Хруцким, И. В. Корнеевой, но, в отличие от Фатхутдинова, они конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени.
Большинство ученых по данной проблематике предлагают объединить в одно понятие "конкурентоспособность товара" и "конкурентоспособность организации". Данное утверждение будет не совсем правильным, потому что покупатель не всегда знает, какому производителю принадлежит данный товар, а также если и знает название фирмы, то это название не всегда о чем-то говорит.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы- производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое.
Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке напрямую зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, которые влияют на результаты конкурентной борьбы. Р. Хейс, С. Уилрайт и Д. Кларк выделяют четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия:
- руководство предприятий первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят лишь в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они уверены в конструкции и техническом уровне продукции, организации сбыта и эффективности рекламы. Такой подход приносит успех, если предприятие сумеет найти свою рыночную нишу, убережет его от немедленной конкуренции. Но если предприятие перерастает нишу, ему неизбежно приходится вступать в конкурентную борьбу с другими производителями и заботиться о создании конкурентных преимуществ ;
- компании второго уровня конкурентоспособности стремятся к тому, чтобы их предприятия полностью соответствовали стандартам, установленным их основными конкурентами, - техническим приемам, технологиям, методам организации производства ведущих предприятий отрасли. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и трудом, но некоторым компаниям использование стереотипов не добавляет конкурентоспособности, и в условиях обострения конкурентной борьбы они от них начинают отходить;
- компании третьего уровня конкурентоспособности преуспевают в конкурентной борьбе благодаря не столько функции производства, сколько функции управления, качества, эффективности управления и организации производства в широком смысле. Такие компании на многие годы опережают своих конкурентов;
- компании четвертого уровня конкурентоспособности бросают вызов любой компании - конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления, это предприятия мирового класса.
Компании третьего и четвертого уровней конкурентоспособности является "Стратегически важными предприятиями" или "стратегическими предприятиями ".
В системе японского менеджмента придерживаются мнения, что конкурентоспособность компании может быть выражена пятиуровневой иерархией факторов.
Согласно японской моделью конкурентоспособности на первом уровне иерархии - доля компании на рынке, которая определяется такой функцией:
Доля F (доля в предыдущий период, Q, P, S, Z), (1)
где Q - сопоставима качество товаров;
P - относительная цена товаров;
S - фактор, учитывающий продвижения продукции на рынок;
Z - фактор, учитывающий мощность сбытовой сети компании.
Качество продукции в этой функции отражает дизайн, размеры и уровень собственно качества, дифференциацию продукции и сегментацию рынка. На втором уровне этой иерархии конкурентоспособность должна быть подкреплена тремя важнейшими факторами - способностью к развитию, производственными и сбытовыми мощностями. На третьем уровне иерархии - стратегия "продукт - рынок ", на четвертом - способность высшего руководства компании принимать такие решения, которые реализуют на практике три первых фактора конкурентоспособности компании. На пятом уровне – итоги функционирования компаний в предыдущем периоде, где особенно важна прибыль компании как источника ресурсов борьбы за рынок.
Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее технических, экономических и организационных условий для создания, производства и сбыта (с расходами не выше интернациональные) продукции высокого качества, удовлетворяет требованиям конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность отрасли предусматривает наличие конкурентных преимуществ перед аналогичными отраслями за рубежом, которые могут выражаться в наличии рациональной отраслевой структуры; группы высококонкурентных фирм - лидеров, подтягивающие другие предприятия отрасли до своего уровня; отлаженной опытно - конструкторской и прогрессивной производственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры, гибкой системы научно-технической, производственной, материально-технической и коммерческого сотрудничества как внутри отрасли, так и с другими отраслями в стране и за ее пределами, эффективной системы распределения продукции. Конкурентоспособность отрасли достигается как за счет конкурентных преимуществ ее компаний, так и системы их взаимодействия .
Конкурентоспособность экономики - очень сложное, многоаспектное понятие, что не общепризнанного определения. Как правило, трактуется как концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, управленческих, маркетинговых и других возможностей, реализуются в товарах и услугах, успешно противостоят конкурирующим с ними зарубежным товарам и услугам, как на внутреннем, так и на внешних рынках . Но это лишь одна, наиболее видимая сторона понятия. Другая сторона - это преимущества системы государственного и общественного устройства страны, политико-правовой организации и регулирования всех сторон общественной жизни общества, способность государства обеспечить устойчивое, динамичное развитие национальной экономики и связанное с этим материальное благосостояние членов общества, не уступает мировым стандартам. Чтобы создать конкурентоспособную экономику, необходимо создать конкурентоспособное общество, обладает несомненными преимуществами в различных сферах человеческой деятельности .
Как видно из анализа приведенных определений, основными признаками конкурентоспособности как одного из критериев эффективности экономического субъекта являются:
- относительный (сравнительный) характер - конкурентоспособность проявляется только через сравнение характеристик экономического субъекта с характеристиками других субъектов данного рынка;
- релевантный характер критерия конкурентоспособности, который означает, что траектория движения данного экономического субъекта (его конкурентная позиция) отношению к другим субъектам может быть определена только в пределах релевантного внешней среды;
- временной характер (динамичность) критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности


1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Для успешного функционирования любого предприятия на рынке необходимо регулярно оценивать его конкурентоспособность. Такая оценка дает возможность определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить его скрытые потенциальные возможности и, соответственно этому, максимального усовершенствовать его стратегию функционирования. Чтобы получить достоверные результаты, при оценке уровня конкурентоспособности предприятия, необходимо придерживаться таких основных принципов, как :
- комплексность - результаты исследования конкурентоспособности предприятия должны сочетать и оценку эффективности процесса его адаптации к изменяющимся условиям функционирования, и степень реализации стратегического потенциала, и конкурентные позиции предприятия в отношении одного или нескольких конкурентов, которые рассматриваются как база сравнения;
- системность - основой для оценки уровня конкурентоспособности и разработки соответствующих рекомендаций могут выступать только результаты системного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия с учетом между факторных взаимосвязей;
- объективность - результаты исследования и оценки конкурентоспособности предприятия должны базироваться на полной и достоверной информации о внешних и внутренних условиях его функционирования и отражать реальные конкурентные позиции предприятия;
- динамичность - основной задачей исследования конкурентоспособности является не статическая оценка фактических конкурентных позиций предприятия на конкретный момент времени, а прогнозирование их изменений и разработка на этой основе эффективных управленческих решений;
- непрерывность - процесс исследования и оценки конкурентоспособности и изменений ее уровня должна носить непрерывный характер;
- оптимальность - в соответствии с этим принципом объектом исследования является не только сам уровень конкурентоспособности, но и степень эффективности его достижения, поэтому очень необходима комплексная оценка путей достижения определенных конкурентных позиций с учетом как прямых расходов, связанных с реализацией мер по регулированию конкретного фактора, так и потенциальных расходов на развитие и поддержку конкурентного преимущества в будущем.
Необходимо заметить, что сейчас в отечественной практике отсутствует общепринятая методика определения и оценки конкурентоспособности предприятия. Все существующие методы оценки можно классифицировать по следующим признакам:
1) по степени охвата аспектов функционирования предприятия;
2) по форме выражения результата оценки.
Зависимости от степени охвата аспектов функционирования предприятия методы оценки делятся на специальные и комплексные. Специальные методы - методы, позволяющие оценить конкурентоспособность предприятия в отдельных аспектах его деятельности - производственной, инновационной, маркетинговом, финансовом и т.д.. Комплексные методы базируются на комплексном подходе к оценке конкурентоспособности предприятия.
По форме выражения результата оценки выделяются следующие методы оценки: матричные, графические и индексные.
Среди матричных наиболее распространёнными являются:
- Матрица "Бостонской консалтинговой группы" (БКГ);
- Матрица И. Ансоффа;
- Матрица McKinsey;
- Матрица Shell;
- Матрица конкурентных стратегий М. Портера .
Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия базируются на использовании матрицы - таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов. В матрице БКГ, одной из самых известных и простых, разработанной в 60-х годах ХХ ст. Бостонской консалтинговой группой, рассматриваются только два факторы, две переменные: относительная доля рынка и темп роста рынка. Данная матрица имеет немало преимуществ, но есть и определенные недостатки. Среди преимуществ можно выделить: простота, доступность, наглядность, использование объективных критериев привлекательности и конкурентоспособности, снижение уровня субъективизма. К недостаткам относятся: чрезмерная упрощенность, трудности с оценкой и определением масштабов рынка, рыночной доли предприятия и темпов роста рынка.
В отличие от двухфакторной матрицы БКГ, матрица McKinsey есть многофакторной матрицей и более детальным вариантом. Матрица состоит уже не из четырех, а из девяти квадрантов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли (рынка) и конкурентную позицию предприятия в ней.
Матрица учитывает действие значительно большего количества факторов (факторы конкуренции, финансово-экономические и социально-психологические факторы, а также параметры рынка или отрасли), чем матрица БКГ. Итак, к преимуществам матрицы McKinsey, относят: глубина (не приводит к упрощенным выводам), гибкость (упомянутые факторы выбираются в соответствии с конкретной ситуацией, сложившейся на рынке), широта применения. Несмотря на преимущества, данная матрица имеет и "узкие места", а именно: трудности и субъективизм при определении веса определенного фактора, рекомендации носят общий характер и требуют уточнений.
Графический метод оценки конкурентоспособности базируется на построении так называемой "Радиальной диаграммы конкурентоспособности" или "Многоугольник" конкурентоспособности". Построение многоугольников осуществлялась следующим образом: круг делят радиальными оценочными шкалами на уровне сектора, количество которых равно количеству выбранных критериев; шкалы на радиальных прямых градуируют так, чтобы все значения критериев находились внутри оценочного круга, значения критериев увеличивались по мере удаления от центра окружности, на каждой оси с использованием соответствующего масштаба измерения обозначаются точки, соответствующие значениям критериев; по точкам соответственно для каждого из предприятий необходимо провести ломаную линию, которая и сформировала многоугольник. Из рисунка видно будет, как отличаются предприятия друг от друга по отдельным критериям.
Преимуществом графического метода оценки конкурентоспособности предприятия является его простота и высокая степень - наглядность. Все факторы конкурентоспособности, на основе которых создается информационное поле, должны иметь равносильное влияние на конкурентоспособность и друг на друга.
Только при таких условиях интегральный показатель, рассчитанный вышеприведённым путем, будет достоверен. Это условие и определяет недостаток графического метода, потому что он не позволяет установить значение обобщённого критерия конкурентоспособности предприятия.
Общим недостатком матричных и графических методов является то, что они не обеспечивают необходимого системного взгляда на конкурентоспособность, не учитывают разный вес факторов конкурентоспособности .
Более комплексными при оценке конкурентоспособности предприятий является индексные методы, среди которых:
- метод, использующий в качестве главного подхода оценку конкурентоспособности продукции предприятия;
- метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий-конкурентов;
- метод, основанный на основе теории эффективной конкуренции;
- интегральный метод;
- метод самооценки (Европейская модель делового совершенства, английский методика матрицы усовершенствования бизнеса (ВИО)).
Реализация индексных методов предусматривает следующие этапы:
1. Выбор нескольких предприятий - аналогов, чтобы создать базу сравнения;
2. Определение важнейших факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия;
3. Присвоение каждому фактору коэффициента плыву;
4. Оценка предприятия по каждому фактором;
5. Расчет индекса конкурентоспособности предприятия.
Базой для сравнения могут выступать: отраслевые показатели, показатели предприятия - лидера рынка или ретроспективные показатели оцениваемого предприятия.
Проанализируем каждый из вышеперечисленных индексных методов.
Метод, использующий в качестве главного подхода оценку конкурентоспособности продукции предприятия предусматривает оценки уровня конкурентоспособности предприятия исходя из потребительской ценности продукции. Согласно данному методу, конкурентоспособность производителя является тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции .
Для оценки конкурентоспособности товара или услуги предприятия, используется соотношение двух характеристик: качества и цены.
Наиболее конкурентоспособным считается товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской стоимости товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности.
К достоинствам метода можно отнести: учитывается наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара. А среди недостатков можно выделить: ограниченное представление о преимуществах и недостатков в работе предприятия, то есть – абстрагируясь от других аспектов конкурентоспособность предприятия отождествляется исключительно с конкурентоспособностью товара .
Метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий- конкурентов базируется на положениях теории международного разделения труда, согласно которым предпосылкой для завоевания отраслью или предприятием устойчивых конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, позволяют обеспечить относительно низкие издержки производства по сравнению с конкурирующей отраслью или предприятием. Чтобы оценить уровень конкурентоспособности необходимо сопоставить не только производственные затраты, но и объем и норму прибыли, и / или объем продаж, и / или рыночную долю.
Более высокий уровень показателя при сопоставлении считается достаточной условие для того, чтобы оценить предприятие как более конкурентоспособное.
Основными преимуществами применения данного метода является то, что он достаточно прост в использовании. Однако очевидно и недостаток: метод не позволяет сделать целостные выводы об уровне конкурентоспособности, поскольку использования в качестве оценочного критерия исключительно производственных расходов не отражает процессы взаимодействия производителя продукции с рынком.
При использовании метода, основанного на основе теории эффективной конкуренции, в качестве основного инструмента анализа конкурентоспособности используется сопоставление показателей состояния предприятия с показателями предприятий - конкурентов и со среднеотраслевыми показателями. Согласно данному методу, наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.
На эффективность деятельности каждой из служб влияет большое количество факторов - ресурсов предприятия, оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования ими этих ресурсов.
В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности с последующим расчетом интегрального показателя.
Использование такого метода помогает выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому, оценить размер отставания, разработать управленческие действия по усилению слабых мест. Это является его преимуществом. К недостаткам следует отнести: во-первых, достаточно сложно собрать всю необходимую информацию и во-вторых, для достоверной оценки необходимо осуществлять очень широкие и трудоемкие расчеты.
Интегральный метод основан на использовании при оценке конкурентоспособности предприятия интегрального показателя, который включает в себя два элемента: критерий, отражающий степень удовлетворения потребностей потребителя (характеризует относительную конкурентоспособность товара) и критерий эффективности производства (в его качестве, как правило, используется рентабельность активов, рентабельность собственного капитала или средняя за определенный период норма рентабельности).
Если интегральный показатель равен 1, уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия соответствует уровню конкурентоспособности предприятия - конкурента, если же интегральный показатель меньше 1, то исследуемый производитель менее конкурентоспособен, чем конкурент, а если интегральный показатель больше 1, то исследуемый производитель выше уровень конкурентоспособности, чем конкурент.
Преимущества метода оценки: простота, наглядность, позволяет получить однозначные оценки конкурентных позиций производителя. Недостатки: может быть примененным только для оценки конкурентоспособности монопродуктовых предприятий, тогда как в отношении диверсифицированных предприятий нужен анализ не одного вида продукции, а всей товарной массы. Кроме того - найти для сравнения два или более предприятия - конкурента, абсолютно идентичных по видам и структуре продукции невозможно.
Метод самооценки деятельности включает следующие этапы:
1. Проводится экспертная оценка всех показателей деятельности фирмы (перечень зависит от метода самооценки) по всем критериями присвоением в соответствии со степенью развития подхода или наличии положительных результатов значений оценок - 0,25; 0,50; 0,75; 1,00.
2. Сумма полученных оценок по каждому критерию умножают на "вес" критерия и суммируют.
3. Выводится общая оценка деятельности. На этом расчетная часть анализа считается завершенной.
4. Полученное значение должно быть сопоставлено с предварительной оценкой предприятия или с оценкой деятельности предприятий - конкурентов, благодаря чему появляется мощный катализатор совершенствования деятельности предприятия; формируется единая цель для предприятия; оказываются приоритеты совершенствования, предприятие получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешней среде .
Результаты проведения такой самооценки помогают сформировать стратегические и тактические планы совершенствования, которые затем должны быть реализованными с использованием всех имеющихся методов и средств.
Данный метод имеет ряд преимуществ, которые позволяют предприятию:
- Разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, создает условия для регулярной оценки деятельности любой организационной структуры в решении задач ее непрерывного совершенствования;
- Использовать процедуры, которые позволяют сравнивать и оценивать деятельность на основе национально признанных критериев;
- Предоставить менеджменту предприятия возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основе которой могли бы разрабатываться планы дальнейшего улучшения деятельности;
- Обеспечить выявление величайших пробелов и разногласий в планах или процессах внедрения улучшений;
- Способствовать выявлению "узких мест" в деятельности.
К недостаткам метода следует отнести то, что он требует привлечения к процессу оценки деятельности представителей всех подразделений предприятия и полученные оценки достаточно субъективными (оценки деятельности фирмы за критериям осуществляется экспертами).
Одним из новых и современных подходов к определению конкурентоспособности предприятия является метод бенчмаркинга. Он успешно используется в практической деятельности японских, американских, западноевропейских и других компаний .
Бенчмаркинг - это искусство обнаружения того, что другие делают лучше, и изучение, усовершенствование и применение методов работы других предприятий. Для большинства компаний он не является новым, поскольку осуществляется в рамках конкурентного анализа и более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод конкурентного анализа.
Бенчмаркинг рассматривается как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями для обеспечения долгосрочной позиции на рынке .
Основными целями бенчмаркинга являются:
1) определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;
2) осознание необходимости изменений;
3) отбор идей по кардинальному улучшению бизнес - процессов;
4) выявление лучших приемов работы для компаний данного типа;
5) содействие постановке "долгосрочных" целей по показателям качества работы, которые значительно превышают текущие;
6) разработка новых мер по повышению качества предоставления услуг эффективности работы;
7) переориентация корпоративной культуры и ментальности.
Внедрение бенчмаркинга может осуществляться на разных уровнях: на микро-, мезо-и макроуровнях. Основная цель бенчмаркинга на макроуровне - укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. На мезоуровне он осуществляется факторами, характерными для отрасли в целом. На самом, макроуровне, сопоставляется эффективность государственной политики, влияющей на конкурентоспособность предприятия .
Преимущества метода: предусматривает использование показателей деятельности "Предприятия - эталона" (лидера) для сравнения, что в дальнейшем позволяет ориентироваться на такие показатели. Метод предусматривает исследование причин высокого или низкого уровня конкурентоспособности.
Недостатки метода: адекватная оценка становится невозможной при отсутствии достоверной информации о конкурентах.


1.3. Управление конкурентоспособностью предприятия

Управление конкурентоспособностью предприятия - это совокупность мероприятий, направленных на систематическое совершенствование изделий, постоянный поиск новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Его необходимо рассматривать как составную часть системы управления предприятием. Факторы управления конкурентоспособностью предприятия могут быть внутренними и внешними.
Внутренние факторы:
- организационно - правовая форма предприятия;
- структура предприятия;
- научно-технический уровень производства;
- социальный потенциал предприятия;
- культура;
- ресурсы;
- психологический климат коллектива;
- отлаженность путей снабжения;
- создание делового имиджа
Внешние факторы:
- рынок товаров, технологий, рабочей силы;
- фондовый рынок;
- производственная среда;
- научно-техническая среда;
- социальная среда;
- государственное регулирование
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия будет наиболее эффективным в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей. При таком механизме согласованность интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления согласно природе факторов управления, на которые осуществляется влияние. При несогласованности интересов невозможно осуществление эффективного воздействия на внутренние и внешние факторы и достижения поставленной цели. Механизм управления конкурентоспособностью является сложной категорией управления. Он представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей.
При разработке политики управления конкурентоспособностью предприятиям необходимо соблюдать определенные условия:
- научно-технический уровень и степень усовершенствования технологий производства;
- использование новейших изобретений и открытий;
- внедрение современных средств автоматизации производства;
- конкурентоспособные товары, которые характеризуются нормативными, техническими, экономическими параметрами;
- экономическая эффективность использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
- финансовая устойчивость предприятия, определяется системой показателей и коэффициентами активности предприятия, текущей ликвидности, автономии и др..
Решающий фактор, определяющий стабильность конкурентоспособности предприятия - это не просто его способность производить высококачественные товары, но и обеспечить коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия - это как часть и целое. Способность предприятия конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и удачного сочетания средств деятельности предприятия, что даст ему преимущество в конкурентной борьбе.
Поскольку потребители ежедневно оценивают предприятия, реализующие товар, чтобы выбрать именно то, которое, по их мнению, наиболее выгодным в удовлетворении их потребностей, а предприятие, в свою очередь, должно сделать все, чтобы преимущество предоставили именно ему. Для этого предприятие должно выбрать приоритетные в управлении такие параметры, которые важны для потребителя, а именно:
- широта ассортимента товаров (как отметил Г. Джоунз здесь действует правило 80/20, то есть: 80% прибыли приносит только 20% товаров, именно эти 20% и нужно выявить и разместить для продажи в магазинах);
- приемлемый уровень цен, который соответствует качеству товаров;
- повышение качества товаров (их современный технический уровень, отсутствие дефектов, надежность в эксплуатации, новизна);
- профессиональный уровень персонала и культура обслуживания потребителей;
- эффективное размещение товаров (каждая товарная группа должна находиться в постоянной зоне поможет потребителю при выборе товара);
- реклама;
- интерьер магазинов и т.д.
Именно такой подход позволит спланировать поток покупателей, сократить время на отбор товаров, увеличить пропускную способность магазинов и уменьшить затраты труда персонала магазина.
Важным аналитическим инструментом для определения собственных конкурентных преимуществ, необходимости дальнейшего их развития, а также преимуществ конкурентов, т.е. пороков и недостатков данного предприятия относительно его конкурентов, выступает концепция цепи формирования стоимости, предложенная М. Портером. Стоимость, создаваемая на предприятии, является результатом последовательного осуществления различных видов деятельности, их разделяют на определенное количество функциональных подсистем (основных и вспомогательных видов деятельности), после чего появляется возможность оценить вклад каждого вида деятельности в достижение конечного результата и взаимодействие между ними .
Формирование конкурентного преимущества, учитывая основные положения концепции цепи стоимости, должно предусматривать решение триединой задачи, а именно:
- оптимизацию уровня выполнения базисных функций;
- эффективную межфункциональную координацию;
- согласование с воздействием внешних факторов.
Важными условиями достижения конкурентных преимуществ в современных условиях является разработка и внедрение концепции антикризисного управления потенциалом предприятия, а также внедрение эффективной стратегии его деятельности, которая стала гарантом создания такого механизма, который бы обеспечил достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятия.
Несмотря на то, что выбор стратегии конкурентной борьбы зависит от особенностей деятельности предприятия, можно выделить ряд общих задач, стоящих перед отечественными предприятиями на современном этапе: снижение себестоимости, дифференциация товара, сегментирование рынка, внедрения инноваций, способность к мгновенному реагированию на потребности рынка.
При выборе стратегии, в первую очередь, нужно хорошо изучить собственный рынок, его конъюнктуру и тенденции развития. Всего перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, поддержку со стороны государственных органов власти и номенклатуру товаров, не имеющих заменителей. Решение проблем, где конкурировать, с кем, за счет чего получить большие прибыли являются ключевыми моментами в маркетинговой ориентации фирмы .
Проблема конкурентоспособности имеет в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит уровень экономической и социальной жизни в любой стране.
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия базируется на технических, экономических, социальных, психологических, правовых, коммерческих, организационных аспектах. Они, хоть и являются составляющими одного звена обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, но функционируют в определенной последовательности согласно их важности. Нельзя оставлять без внимания и роль государства, которое должно способствовать созданию и поддержке условиях совершенной конкуренции.
Конкурентные позиции предприятия на рынке зависят от той поддержки, которую предприятие получает со стороны национальных государственных органов, от эффективной и обоснованной государственной политики.























Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Стайл»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Стайл»
ООО «Стайл» - это обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО «Стайл».
Обществом с ограниченной ответственностью ООО «Стайл» учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал ООО «Стайл» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, которые связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.
У ООО «Стайл» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом так и ответчиком в суде.
За более чем 15 лет успешной работы салона красоты ООО «Стайл» безусловной гордостью компании являются эксклюзивные авторские технологии и многочисленные эксклюзивные инновационные наработки в области деликатной химической завивки и безопасного окрашивания волос.
Одним из ведущих направлений в деятельности ООО «Стайл» являются услуги по лечению волос, а также оздоровительное био - окрашивание волос и био - завивки с одновременным восстановлением структуры волос.
Технологи ООО «Стайл» передовых технологий окрашивания и химической завивки волос отслеживают все лучшие новинки в области парикмахерского искусства, которые появляются в Москве и за рубежом, тщательно тестируют их и отбирают для потребителя все самое прогрессивное и качественное. За 15 лет работы апробировали большое количество технологий и препаратов по завивке, окрашиванию и лечению волос и может предложить клиентам лучшее из того, что представлено на мировом парикмахерском рынке.
Предметом особой гордости сети салонов красоты ООО «Стайл» является коллектив парикмахеров - стилистов, косметологов и мастеров ногтевого сервиса. ООО «Стайл» по праву можем гордиться каждым сотрудником, независимо от того, является ли он VIP-стилистом международного класса с двадцатилетним стажем и множеством регалий, либо он пока движется в этом направлении. ООО «Стайл» не берет на работу случайных людей, всех сотрудников объединяет несколько очень важных качеств - это талант, высокий профессионализм, приверженность своей фирме и любовь к своей профессии.
Парикмахеры - стилисты ООО «Стайл» регулярно проходят обучение в ведущих зарубежных школах парикмахерского искусства и предлагают потребителям самые модные тенденции сезона 2013 – 2014 в области стрижки, окрашивания и завивки волос по технологиям лучших мировых брендов: Тoni&Guy, Vidal Sassoon, Aldo Coррola, American Crew, Saco, Llongueras, Mahogany, LAnza, LOreal и др.
ООО «Стайл» используем исключительно продукцию класса Люкс и Премиум французского, японского, итальянского, американского и немецкого производства: LOreal, Revlon, Wella, LAnza, Z-One, Paul Mitchell, American Crew, Toni&Guy, TIGI, Lebel Cosmetics, La Biosthetique, CHI-Organics, Farouk Systems и др.
Косметический кабинет ООО «Стайл» оснащен новейшей аппаратурой по безоперационному омолаживанию и лифтингу кожи лица и тела, в том числе для безинъекционной мезотерапии и глубокой биоревитализации.
Свежую информацию о самых актуальных новинках в мире моды клиенты всегда могут найти на сайте ООО «Стайл» в разделе Новости моды.
Организационная структура предприятия является основным моментом в системе управления любым предприятием. Организационная структура предприятия характеризирует распределение целей и задач между работниками предприятия и его подразделениями. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.
Организационная структура любого предприятия сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей салона.
Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.
Организация труда в салоне предоставляет собой систему мероприятий, которая включает в себя:
- установление круга работ и операций основного и вспомогательного производств и последовательности их выполнения, установление пропорций различных видов труда, расчет количества работников по профессиям и специальностям, установление взаимосвязей работников в процессе труда, форм его разделения;
- подбор, профессиональную подготовку и расстановку кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;
- регламентацию трудового процесса на каждом рабочем месте, обеспечение рабочих мест соответствующим инструментом, оборудованием, оснасткой и установление системы их обслуживания;
- регламентацию режима труда и отдыха, выбор форм материального и морального стимулирования роста производительности труда и улучшения качества работ;
- расширение сферы применения нормирования, выявление и использование резервов снижения затрат рабочего времени, выбор наиболее рациональных режимов работы оборудования;
- обеспечение надлежащих условий труда;
- обеспечение дисциплины труда.
В ООО «Стайл» организован линейный тип организационной структуры, графически представлена на рис. 1

Рис. 1. Организационная структура ООО «Стайл»

Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.
Преимуществами данной структуры являются:
1) единство и четкость распоряжений;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатками структуры выступают:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4) концентрация власти в управляемой верхушке.
Степень централизации управления ООО «Стайл» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Таким образом, процесс управления ООО «Стайл» представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Во главе коллектива ООО «Стайл» находится директор. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. Директор несет ответственность за организацию и результаты всей деятельности, контролирует выполнение плана показателей финансово - хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ рационально использования трудовых ресурсов, уровня выполнения финансовых и плановых показателей. Он отвечает за культуру обслуживания потребителей, качество используемой продукции и оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и расстановку кадров.
Аналогичные требования предъявляются к заместителю директора ООО «Стайл», который имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за те участки производства, которые поручены ему директором.
Менеджер занимается аналитикой, отчетностью, рекламой, установлением цены услуги и продукцию, их проведения, а также вопросы финансирования новых проектов.
Бухгалтер осуществляет ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет налоговую и бухгалтерскую отчетность, контролирует движение средств, товароматериальных ценностей, основных средств, товаров.
Должность менеджера по управлению персоналом появилась сравнительно недавно, в его компетенцию входит работа с персоналом, его подбор, отбор и найм, расстановка и адаптация персонала, также психологические аспекты работы с персоналом.
Согласно должностной инструкции администратора основными его задачами является осуществление руководства и координации деятельности салона, связанные с обслуживанием клиентов, ведением розничной торговли косметическими средствами. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, технических и трудовых ресурсов в процессе деятельности салона, сокращение затрат.
Несет личную материальную ответственность за сохранение оборудования и препаратов. Учет, составляет отчетность по расходу материалов процессе деятельности салона. Принимает оплату за предоставленные услуги от клиентов, заботится про ККМ.
Специалисты салона красоты имеют специальное профессиональное образование.
- Мастер-парикмахер - диплом о первичном образовании (разряд не менее 4-го), диплом о повышении квалификации специализированными учебных центрах, стаж работы по специальности не менее 1 года.
Косметологи - диплом о среднем медицинском образовании, сертификат на право осуществления косметологической деятельности.
Мастера маникюра и педикюра - диплом о среднем медицинском образовании, диплом об обучении в специализированном учебном центре.
Все специалисты салона красоты регулярно повышают свою квалификацию, знают и умеют работать профессиональными косметическими средствами и оборудованием.
В обязанности уборщицы входит обеспечивать чистоту помещений, регулярно проводить генеральные уборки кабинетов в соответствии с графиком, обрабатывать дезинфицирующим раствором стены, пол, потолок помещений и мест общего пользования в соответствии с санитарными требованиями, стирать и гладить белье, используемое в рабочее время (халаты, простыни, полотенца, салфетки).
Далее приведем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Стайл», данные сведем в таблицу 2.1
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Стайл»
Показатели 2012 г., тыс. руб. 2013 г., тыс. руб. Абсолютное отклонение, (+,-) Относительное отклонение,%
Выручка 5113224 4706769 -406455 -7,95%
Себестоимость продаж 4872782 4631713 -241069 -4,95%
Валовая прибыль 240442 75056 -165386 -68,78%
Издержки производства и обращения 261872 307748 45876 17,52%
Прибыль до налогообложения 266294 176893 -89401 -33,57%
Налог на прибыль 55685 40721 -14964 -26,87%
Чистая прибыль 207937 136172 -71765 -34,51%
Рентабельность продаж 5,21% 3,76% -0,0145
Рентабельность деятельности 4,07% 2,89% -0,0118

Итак, из данных таблицы 2.1 видим, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась выручка от продаж на 4063455 тыс. руб. и составляет 4706769 тыс. руб., темп снижения составляет 7,95%
Себестоимость реализованных проектов и услуг ООО «Стайл» также снизилась на 241069 тыс. руб. или 4,95% и составляет 4631713 тыс. руб.
Валовая прибыль предприятия также снизилась на 165386 тыс. руб. или 68,78%, это объясняется снижением выручки от реализации проектов и услуг.
Издержки обращения увеличились в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 45876 тыс. руб., темп роста составил 17,52%.
Прибыль до налогообложения также снизилась на 89401 тыс. руб. и составляет 176893 тыс. руб., снижение прибыли до налогообложения объясняется снижением валовой прибыли предприятия. Также в связи со снижением прибыли до налогообложения, налог на прибыль также снизился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 14964 тыс. руб.
Чистая прибыль ООО «Стайл» в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 71765 тыс. руб., темп снижения составил 34,51%. Графически изменения основных показателей деятельность ООО «Стайл» представим на рис. 2.

Рис. 2 Динамика основных показателей деятельности ООО «Стайл» за 2012-2013 г.г.
В целом наблюдается снижение по всем показателям, исключением является только увеличение расходов предприятия.


2.2. Анализ финансового состояния ООО «Стайл»

Для полной характеристики объектов управления, полной обоснованности оценки процессов производства, достоверные показатели функционирования отдельных элементов социально-экономических систем позволяют предприятию принимать правильные и объективные управленческие решения. Достичь этого можно с помощью проведения точного, оперативного качественного и комплексного анализа.
Далее проведем анализ имущества ООО «Стайл» на основании данных бухгалтерского баланса. Результаты анализа приведем в таблице 2.2
Таблица 2.2
Анализ имущества ООО «Стайл» за период 2010 – 2013 гг. (тыс. руб.)
Актив баланса 2011г. 2012г. 2013г. Абсолютное изменение 2013 к 2011 Абсолютное изменение 2013г. к 2012г. Относительное изменение, % 2013/2010 Относительное изменение %, 2013/2012
Внеоборотные активы 51697 201908 392570 340873 190662 659,37% 94,43%
Оборотные активы в том числе: 2344536 5711390 3678616 1334080 -2032774 56,90% -35,59%
Запасы 184099 276950 506710 322611 229760 175,24% 82,96%
Дебиторская задолженность 513732 3159939 2547898 2034166 -612041 395,96% -19,37%
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 684 90640 200696 200012 110056 29241,52% 121,42%
Баланс 2396233 5913370 4071186 1674953 -1842184 69,90% -31,15%
Пассив баланса
Капитал и резервы 287862 466808 601717 313855 134909 109,03% 28,90%
Долгосрочные обязательства 0
7 150 150 143 100,00% 2042,86%
Краткосрочные обязательства 3469319 5446555 3469319 1360948 -1977236 64,55% -36,30%
Баланс 2396233 5913370 4071186 1674953 -1842184 69,90% -31,15%

Данные анализа имущества ООО «Стайл» показывают:
 за отчетный период валюта баланса увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 1674953 тыс. руб. или 69,9% и снизилась по сравнению с 2012 годом на 1842184 тыс. руб. или 31,15% так видим, тем снижения ниже и совокупности можно сказать, что увеличение валюты баланса по сравнению с 2011 годом положительно характеризирует развитие предприятия.
 В 2013 году по сравнению с 2011 годом внеоборотные активы увеличились на 340873 тыс. руб. или 659,37%, а по сравнению с 2012 годом на 190662 тыс. руб. или 94,43%;
 также в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличились оборотные активы предприятия на 1334080 тыс. руб., темп их прироста составляет 56,9% и снизились они по сравнению с 2012 годом на 2032774 тыс. руб. или 35,59%;
 в 2013 году в оборотных активах произошло снижение статьи дебиторской задолженности, что составило в абсолютном выражении 612041 тыс. руб. или уменьшение в динамике на 19,37%. Тенденция позитивная, потому, что происходит относительного высвобождения оборотных средств, и есть возможность ввести эти средства в оборот. Но при этом наличие дебиторской задолженности как таковой в такой значительной сумме характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из производственно - хозяйственного оборота. По данным баланса в ООО «Стайл» отсутствует дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), что снижает долю медленно реализуемых активов;
 произошло увеличение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в 2013 году по сравнению с 2011 и 2012 годом в абсолютном выражении на 200012 тыс. руб. и 110056 тыс. руб. соответственно, что положительно характеризирует деятельность предприятия, так как увеличение денежных средств на счетах предприятия увеличивает долю быстрореализуемых активов;
 анализ статей пассивов показывает наличие и увеличение долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Краткосрочные кредиты и займы увеличились в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 1360948 тыс. руб. и снизились они по отношению к 2012 году на 1977236 тыс. руб, долгосрочные кредиты и займы в 2013 году увеличились по отношению к 2011 году на 7 тыс. руб. и по отношению к 2012 году на 143 тыс. руб. Объяснить увеличение можно тем, что предприятие в связи с большой суммой дебиторской задолженности предприятие вынуждено брать кредиты и займы для ввода денежных средств в оборот.
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является ликвидность, так как от степени ликвидности активов во многом зависит платёжеспособность предприятия.
Ликвидность - это показатель финансового состояния, который отображает, как быстро предприятие может беспрепятственно продать свои активы, получить деньги и вернуть долги по мере наступления срока их возврата. Она заключается в возможности предприятия быстро рассчитываться с помощью имеющегося на балансе имущества (активов) по своим обязательствам (пассивами).
Ликвидность баланса характеризует способность покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Для определения ликвидности баланса предприятия целесообразно сравнить его активы и обязательства (пассивы).
Выделяются следующие группы активов по степени ликвидности:
A1 - абсолютно ликвидные (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения)
A2- быстрореализуемые (готовая продукция, товары, дебиторская задолженность, которая будет погашена согласно условиям договоров)
A3- медленно реализуемые (сырье и материалы, незавершенное производство, дебиторская задолженность, срок уплаты которой истек)
A4- труднореализуемые (основные средства, оборудование и незавершенные капитальные инвестиции, долгосрочные финансовые вложения, нематериальные активы)
Пассивы группируются следующим образом:
П1- краткосрочные кредиты и займы
П2- кредиторская задолженность
П3- долгосрочные обязательства
П4- капитал и резервы
Баланс считают абсолютно ликвидным, если выполняются условия:




Если выполняются первые три неравенства, то есть текущие активы превышают внешние обязательства предприятия, и обязательно выполняется последнее неравенство, которое имеет глубокие экономическое значение (наличие у предприятия собственных оборотных средств) и придерживается минимальное условие финансовой устойчивости. В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный, который зафиксирован в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. Сопоставление наиболее ликвидных активов (А1) и активов, которые быстро реализуются (А2) с наиболее срочными обязательствами (П1) и краткосрочными пассивами (П2) позволяет оценить текущую ликвидность, а сравнение активов, которые медленно реализуются (А3) с долгосрочными пассивами (П3) отражает перспективную ликвидность.
Текущая ликвидность баланса свидетельствует о платежеспособности или неплатежеспособности хозяйствующего субъекта на ближайший к данному моменту промежуток времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.
Проведем анализ ликвидности баланса для ООО «Стайл» данные представим в виде таблицы 2.3


Таблица 2.3
Анализ ликвидности ООО «Стайл» за период 2011-2013 гг.
Активы На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г. Пассивы На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г.

684 90640 200696
0 1108752 99525

513732 3159939 2547898
2108371 4337803 3189876

184099 276950 506710
0 7 150

51464 201664 193315
287862 466808 601717
Баланс 2396233 5913370 4071186 Баланс 2396233 5913370 4071186

После проведенного анализа видим, что назвать баланс ООО «Стайл» абсолютно ликвидным нельзя, так как в 2011 и 2012 гг. наблюдается невыполнения 2-го неравенства, что говорит о недостатке абсолютных активов, но при этом выполнение 3-го неравенства свидетельствует о том, что анализируемое предприятие сможет погасить свои обязательства за счет медленнореализуемых активов. Выполнение же 4-го неравенства, говорит об отсутствии, в необходимом размере собственного капитала в обороте.
Однако в 2013 году невыполнение 1-го неравенства говорит о недостатке абсолютных и быстрореализуемых активов.
Следующей важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия являются показатели платежеспособности.
Платежеспособность - это возможность предприятия своевременно удовлетворять платежные требования поставщиков, возвращать займы и кредиты, вносить платежи в бюджет.
Предприятие является платежеспособным, если сумма абсолютно ликвидных активов (денежных средств и их эквивалентов, текущих финансовых инвестиций) больше или равна его внешним текущим обязательствам (задолженности) на определенную дату.
Рассчитываются коэффициенты следующим образом:
1. Коэффициент абсолютной ликвидности ( )
Ка = Денежные активы / Текущие обязательства;
2. Коэффициент общей ликвидности ( )
Кол= Оборотные активы / Текущие обязательства;
3. Коэффициент текущей ликвидности ( )
Ктл = (Оборотные активы - запасы) / текущие обязательства;
Рассчитаем коэффициенты ликвидности для ООО «Стайл», результаты представим в таблице 2.4
Таблица 2.4
Анализ платежеспособности ООО «Стайл» за период 2011-2013 гг.
Показатель Нормативные значения На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г. Изменение 2013г. к 2011г.
Кабсолютной ликвидности 0,2
0,003 0,17 0,5 0,497
Кобщ. 1,5 – 2,5 1,11 1,04 1,06 -0,05
Ктекущей ликвидности 1
1,02 0,99 0,91 -0,11

Коэффициент общей ликвидности (покрытия) характеризует достаточность оборотных активов для погашения долгов.
Коэффициент быстрой (промежуточной, критической) ликвидности характеризует возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности (денежной ликвидности, платежеспособности) характеризует немедленную готовность предприятия ликвидировать краткосрочную задолженность.
Сравнивая показатели ликвидности видим, что на протяжении последних трех лет все коэффициенты ликвидности снижаются и не находятся в пределах нормативного значения, исключением является коэффициент абсолютной ликвидности, это объясняется тем, что на предприятии постоянно присутствует кредиторская задолженность и огромное количество запасов.
Коэффициент общей ликвидности, находящийся ниже нормативного значения говорит о том, что у ООО «Стайл» недостаточно оборотных активов для погашения всех своих обязательств на 31. 12. 2013 года, при текущем наличии обязательств предприятию необходимо увеличивать свои оборотные средства.
Коэффициент быстрой (промежуточной, критической) ликвидности, который также находится ниже нормативного значения говорит о том, что ООО «Стайл» не имеет возможности погасить свои краткосрочные обязательства в полном объеме, объясняется это недостаточным количеством денежных средств на счетах предприятия и оборотных средств.
Коэффициент абсолютной ликвидности (денежной ликвидности, платежеспособности), который находится в пределах нормативного значения говорит о том, что ООО «Стайл» имеет возможности на текущий момент погасить свои обязательства в полном объеме, объясняется это достаточным количеством денежных средств на счетах предприятия.
В целом из данного анализа можем сделать вывод, что предприятие платёжеспособно.
Далее рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности предприятия по формуле:

где Кпл - коэффициент воспроизводства платежеспособности;
Кпп, Кпк - коэффициенты текущей ликвидности на начало и на конец отчетного периода соответственно;
Y - период воспроизводства платежеспособности; (Y = 6)
T - длительность отчетного периода, месяцев (T = 12);
- Нормативное значение коэффициента платежеспособности ( = 2).
Кпл = = 0,51
Коэффициент воспроизводства платежеспособности <1. Это означает, что ООО «Стайл» в ближайшие шесть месяцев грозит риск потери платежеспособности. Предприятию необходимо обратить внимание на наличие денежных средств на своих счетах и проводить мероприятия по снижению дебиторской и кредиторской задолженности.
Далее проведем анализ финансовой устойчивости с помощью абсолютных показателей, данные занесем в таблицу 2.5.
Кавтономии – характеризует долю собственного капитала.
Кфинансовой зависимости – показывает долю заемного капитала в общей сумме источников формирования капитала и отражает тенденцию зависимости предприятия от заемных источников формирования капитала.
Кфинансовой устойчивости – показывает долю чистых активов в совокупных активах компании. Характеризует обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования.
Кфинансового левереджа – это коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансового риска (плечо финансового рычага), характеризует сумму заемного капитала на 1 руб. собственных средств.
Кобеспеченности собственными оборотными средствами – определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.
Кманевренности собственного капитала – показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом.


Таблица 2.5
Анализ финансовой устойчивости с помощью относительных показателей ООО «Стайл» за 2011-2013 гг.
Показатели Нормативные значения Алгоритм расчета На конец 2011 На конец 2012 На конец 2013 Изменение 2011г. к 2011г.
Кавтономии ≥ 0,5
0,12 0,08 0,15 0,03
Кфинансовой зависимости < 0,5
0,88 0,92 0,85 -0,03
Кфинансовой устойчивости ≥ 0,6
0,12 0,08 0,14 0,02
Кфинансового левереджа < 1 (нижняя граница 0,2)
7,32 11,66 5,76 -1,56
Кобеспеченности собственными оборотными средствами ≥ 0,1
0,1 0,05 0,06 -0,04
Кманевренности собственного капитала 
0,82 0,57 0,35 -0,47

Из данных таблицы видим, что все коэффициенты находятся ниже нормативного значения.
На протяжении анализируемого периода (2011-2013гг.) значение коэффициента автономии было ниже минимальной нормативной величины – это свидетельствует о значительной зависимости предприятия ООО «Стайл» от внешних инвесторов, что подтверждается несоответствием нормативным значениям коэффициента финансовой зависимости. Финансовая устойчивость предприятия также находится под угрозой.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств также не превышает нормативное значение, что свидетельствует о присутствии риска потери финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами незначительно повышается, однако все равно находится ниже нормативного значения, что говорит о недостаточности обеспеченности запасов предприятия собственными источниками формирования.
В целом финансовое состояние предприятия можно оценить как неудовлетворительное, но стоит иметь ввиду, что это салон красоты, которой присущ риск потери платежеспособности постоянно, предприятия имеет также огромные размеры дебиторской задолженности, что объясняется не оплатой заказчиков за сданные объекты и кредиторской задолженности.
При этом коэффициенты ликвидности находятся ниже нормативных значений, однако практически приближены к нормативной величине, исходя из этого предприятие можно назвать платёжеспособным, но по результатам расчета коэффициента утраты платежеспособности ООО «Стайл» в ближайшие полгода грозит возможность утраты платежеспособности.

2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стайл»

Успешная деятельность предприятия напрямую зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия поведения данного предприятия на рынке. В нашем случае предлагается произвести выбор стратегии предприятия на основе использования метода SWOT – анализа, который позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы в сопоставлении с возможностями и угрозами для нее во внешнем мире.
Первым шагом SWOT–анализа является распределение всех данных по четырем группам: «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «угрозы». К сильным и слабым сторонам относятся события, состояния и т.п., связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы.
К слабым сторонам – небольшие размеры организации по сравнению с конкурентами, значительные издержки производства и сбыта и т.п.
Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их необходимо своевременно выявить с тем, чтобы использовать знания о них в своих маркетинговых решениях.
Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.
Далее проведем SWOT-анализ, который позволит определить сильные слабые стороны предприятия.



В таблице 2.6. представлены основные возможности, угрозы, преимущества и недостатки предприятия ООО «Стайл».


Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны предприятия
Внешняя среда Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы
1.Новые технологии
2.Захват смежных сегментов
3. Дополнительные услуги
4. Тенденции спроса
Увеличение рекламы на ЦТ и в СМИ
5. Государственная поддержка. 1. Новые игроки на рынке
2. Смена тенденций спроса/моды
3. Активность конкурентов:
- программы продвижения
- дополнительные услуги

Внутренняя среда
Преимущества Недостатки
1. Большой опыт работы
2. Высокое качество работ
3. Инновационные технологии
4. Низкая себестоимость
5. Удовлетворенность клиентов
6. Сплоченный коллектив
7. Качественное оборудование
8. Широкий ассортимент предоставляемых услуг
9. Обученный персонал 1. Отсутствие службы приема, обработки заказов
2. Медленное реагирование на постоянные рыночные изменения


Исходя из таблицы можно сказать, что у предприятия ООО «Стайл» в значительной мере преобладают сильные стороны, много преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они значительны.
На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования клиентов, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых клиенты становятся регулярными клиентами. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими клиентами и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Клиенты сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно руководителям научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими клиентами.
Рассчитав индекс темпов роста рынка по каждой группе СХП и относительную часть, которая занимает ООО «Стайл» на рынке по каждому виду продукции и услуг (табл.2.7) построена матрица ВСG (рис.3).

Таблица 2.7
Исходные данные для построения матрицы «Бостон консалтинг групп» ООО «Стайл»
Показатели Косметологические услуги Парикмахерские услуги Услуги стилиста Товары на продажу
Темп роста 2,0 2,03 2,48 1,17
Относительная доля рынка 0,5 0,25 0,6 0,2
Удельный вес в общем объеме реализации,, % 63 13 19 5
На горизонтальной линии матрицы откладывается диапазон изменения относительной рыночной части стратегических хозяйственных подразделений предприятия (в направлении от наибольшего к наименьшему).

Рост рынков сбыта% 3 “Звезды”



“Проблемные товары”

ПУ
УС


2,5

2
“Дойные коровы”
КУ



“Изгоняемые собаки”
Продажа
1,5

1
1 0,5 0
Относительная рыночная часть СХП










Рис. 3 Матрица «Бостон консалтинг групп» ООО «Стайл»

Из матрицы БКГ для ООО «Стайл» видим, что исследуемое предприятие имеет такой набор СХП:
 Косметологические услуги - «дойные коровы».
 Парикмахерские услуги и услуги стилиста - «проблемные товары».
 Товары на продажу - «собаки».
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Стратегический вывод относительно продуктового портфеля предприятия: реализацию всех продуктов ООО «Стайл» нужно развивать и интенсифицировать маркетинговые усилия для расширения их рынка сбыта, то есть применять стратегию развития и глубокого проникновения на рынок. Товары на продажу нецелесообразно исключать из состава портфеля ведь они не является убыточными, и рассматриваются предприятием как средство совершенствования обслуживания потребителей.
Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в трех аналогичных салонах - конкурентах: ООО «Стайл», «BodyLine», «Delaine» (табл. 2.8).
Табл. 2.8
Наличие основных и дополнительных услуг в лучших салонах красоты
Услуга Салон Красоты
Стайл BodyLine Delaine
Стрижки, укладки + + +
Маникюр, педикюр и т.п + + +
Завивки + + +
Косметология + - -
Spa-услуги + + +
Солярий + + +
Татуирование - + +
Солярий + + +
Визажисты + + -
Наличие интернета в салонах - + -/+

Анализируя табл. 2.8, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.
Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности салона (табл. 2.8, табл. 2.9).
Табл. 2.8
Результаты опроса клиентов ООО «Стайл»

Вопрос Оценка
Прекрасно Нормально Ужасно
Чел. % Чел. % Чел. %
Общее впечатление об ассортименте услуг 10 6,7 80 53,3 60 40,0
Общее впечатление о салоне 20 13,3 85 56,6 45 30,0
Впечатления о ресепшене и приеме клиента 50 33,3 100 66,7 0 0,0
Общее впечатление о посещении салона 30 20,0 90 60,0 30 20,0
Всего опрошено 150 чел.

Как видно из табл. 2.8 большинство клиентов столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о салоне и о посещении салона в целом.
Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных клиентов в ООО «Стайл» (табл. 2.9).
Табл. 2.9
Результаты опроса клиентов ООО «Стайл»
Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в салоне «Стайл»? Чел. %
Ускорить процесс записи, используя e-mail. 45 30
Сделать в салоне помещение для курения. 7 4,6
Возможность выхода в интернет в салоне. 19 12,7
Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов для клиентов ожидающих своей очереди. 10 6,7
Организация мини-бара в салоне со спиртными напитками 35 23,3
Услуги тату 12 8
Дополнительные разновидности литературы для чтения. 22 14,7
Итого: 150 чел.

Как видно из табл. 2.9 большинство клиентов салона ООО «Стайл» хотели бы ускорить процесс записи на услуги (30% опрошенных), хотят организовать мини - бар в салоне со спиртными напитками (23,3% опрошенных), увидеть дополнительные разновидности литературы для чтения клиентам (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в салоне (12,7% опрошенных).
Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок.
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.
Для выявления основных конкурентов ООО «Стайл» воспользуемся данными ранее проведенного анкетирования целевых потребителей.
В ходе анкетирования было опрошено 273 респондента методом случайного отбора. Случайная выборка состоит в том, что выборочная совокупность образуется в результате непреднамеренного случайного отбора отдельных единиц из генеральной совокупности.
Сбор информации был осуществлен с помощью как вторичной, так и первичной информации (полевое исследование), путем анкетирования (приложение 1).
Целевым сегментом были выбраны потребители среднего возраста 25 – 45 лет со средним уровнем доходов или выше среднего.
Анализ полученных в ходе анкетирования данных показал, что основными конкурентами ООО «Стайл» являются салоны «BodyLine» и «Delaine», доля их узнаваемости среди респондентов 74% и 62% соответственно. Процент узнаваемости ООО «Стайл» составил 56%. (приложение 2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с информацией о разнообразии номенклатуры ассортимента, качестве и скорости обслуживания, уровне цен, рекламной деятельности (используемые СМИ).
В целом ООО «Стайл» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей. Как говорилось ранее, ассортимент услуг является своего рода «условным» ноу-хау, «условным» потому что ООО «Стайл» обладает таким же преимуществом, которое в его случае также условно (услуга не осязаема и имеет свойство терять уровень своего качества). Ассортимент услуг всех перечисленных салонов можно назвать вполне удовлетворительным.
Однако исследование ассортимента показало, что наиболее разнообразный ассортимент наблюдается в салонах Delaine и «Стайл». Наименьший удельный вес в ассортименте составляют услуги «товары на продажу».
Самый высокий уровень обслуживания, наиболее соответствующий по показателям качества и скорости, на данный момент у салона Delaine; предполагается, что салону ООО «Стайл» для увеличения конкурентоспособности необходимо достичь этого уровня.
Уровень цен рассмотрим с позиции «дорого – не дорого». Применительно к салону «Стайл» можно сказать, что цены по большинству позиций ассортимента такие же или ниже, чем у конкурентов. Следует отметить, что в салоне BodyLine наблюдается наибольший уровень цен. Однако, в случае с Delaine высокие цены могут быть оправданы имиджем «элитного» салона среди общественности и высоким качеством обслуживания.
Что касается инструментов маркетинговых коммуникаций, применяемых салонами, большинство из них пренебрегает ими, некоторые ограничиваются лишь рекламой внутри салона – буклеты, визитные и дисконтные карточки. ООО «Стайл» активно применяет как рекламу внутри салона, так и в СМИ (Интернет, объявления бегущей строкой в маршрутных автобусах, размещение рекламы в печатных изданиях).
О развлекательной программе салонов хотелось бы отметить, что она недостаточно насыщенная. У некоторых она отсутствует или играет фоновая музыка.
Интерьер салона в основном выдержан в классическом стиле. Наружное оформление большинства салонов находится на недостаточно высоком уровне. В основной своей массе они находятся в зданиях различных административных учреждений, что нельзя не отнести к недостаткам.
Продолжительность работы салонов достаточно важный фактор конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких заведений это с 10 утра до 23 часов.
Месторасположение также очень важно для таких заведений сферы услуг, так как является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для такого салона как «Стайл», поскольку целевым сегментом данного салона является население со средним уровнем дохода, а также население с доходом чуть выше среднего.
Таким образом, в ходе анализа были выявлены приоритетные конкуренты ООО «Стайл» – «BodyLine», «Delaine». Они обладают преимуществами по показателям качества предоставляемой услуги и уровню обслуживания.
Для оценки конкурентоспособности услуг ООО «Стайл» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 12 показателей, представленных в таблице 2.10. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенное ранее анкетирование потребителей целевого рынка. Результаты анкетирования представлены в приложении 4. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10-балльная шкала («10» – отлично, «1» – неудовлетворительно).
Результаты оценок экспертов представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10
Показатели (факторы) конкуренто-
Способности Весовой коэффициент фактора Баллы (рейтинговая оценка) салона Баллы салонов-конкурентов Место салона в рейтинге
«BodyLine» «Delaine»
1. Ассортимент услуг 0,15 10 8 9 1
2. Уровень сервиса 0,15 8 8 8 Все на одном уровне
3. Ценовая политика 0,1 10 7 9 1
4. Ассортимент товаров для продажи 0,05 9 9 10 2
5. Уровень рекламы 0,15 10 10 10 Все на одном уровне
6. Место расположения 0,1 9 10 9 2
7. График работы 0,05 10 9 10 1
8. Развлекательная программа 0,05 10 9 10 1
9. Возможность доставки продукции 0,05 9 9 9 Все на одном уровне
10. Контроль и проверка результатов 0,05 9 8 9 1
11. Интерьер 0,1 8 9 8 2
Итого 1 102 96 101 1

Экспертная оценка конкурентоспособности ООО «Стайл»

Далее рассчитаем и сведем в таблицу 2.10 средневзвешенную оценку конкурентоспособности салона с салонами конкурентами, с учетом весового коэффициента каждого оцениваемого фактора.
Таблица 2.11
Средневзвешенная оценка конкурентоспособности
Показатели (факторы) конкуренто-
способности Весовой коэффициент фактора «Стайл» «BodyLine» «Delaine»
1. Ассортимент услуг 0,15 1,5 1,2 1,35
2. Уровень сервиса 0,15 1,2 1,2 1,2
3. Ценовая политика 0,1 1 0,7 0,9
4. Ассортимент товаров на продажу 0,05 0,45 0,45 0,5
5. Уровень рекламы 0,15 1,5 1,5 1,5
6. Место расположения 0,1 0,9 1 0,9
7. График работы 0,05 0,5 0,45 0,5
8. Развлекательная программа 0,05 0,5 0,45 0,5
9. Возможность доставки продукции 0,05 0,45 0,45 0,45
10. Контроль и проверка результатов 0,05 0,45 0,4 0,45
11. Интерьер 0,1 0,8 0,9 0,8
Итого 1 9,25 8,7 9,05

Как видим из таблицы 2.11, наибольший балл получил ООО «Стайл», однако большую конкурентоспособность он имеет в незначительной степени.
Анализируемый салон ООО «Стайл» и его ближайшие конкуренты «BodyLine» и «Delaine» находятся на высоком уровне конкурентоспособности. Это говорит о том, что все салоны уделяют достаточно много внимания, как своему имиджу (уровень обслуживания, ассортимент и другие характеристики деятельности), так и таким вопросам как реклама и контролю и проверке результатов деятельности персонала.




Выводы:
Также в целом можно сказать, что предприятие конкурентоспособно в своей отрасли, имеет достаточное количество сильных сторон, однако ООО «Стайл» имеет и ряд слабых сторон. Можно рекомендовать предприятию ООО «Стайл» в его состоянии и ситуации, так это немедленное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо положить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением рынка. Так, например, этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
- устанавливать круг наиболее конкурентобезопасных организаций;
- искать то, что находит возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм - соперников;
- иметь текущую информацию о состоянии и потребности рынков;
- давать прогнозы относительно возможных ситуаций на рынке;
- представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличение конкурентоспособности компании.
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.























Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности ООО «Стайл»
3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл»
ООО «Стайл» - современное и комфортабельное предприятие сервиса. Основная цель салона в части обслуживающего бизнеса – реализация парикмахерских услуг и сопутствующих услуг для представителей среднего класса и деловых кругов, как жителей города Ноябрьска, так и гостей города, с наилучшим набором потребительских характеристик. Основная системообразующая цель формирует возможность удовлетворения интересов смежных групп: коллектива, собственников, партнеров, государства.
Структура управления ООО «Стайл» представляет собой линейно-функциональную структуру управления с элементами дивизионной.
Анализ технико-экономических показателей ООО «Стайл» показал, что в салоне отмечается рост показателей деятельности. При этом отмечается снижение эффективности использования ресурсов.
Анализ маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Стайл» показал следующее. Сбытовая политика в ООО «Стайл» состоит в осуществлении рекламной деятельности, которая подразделяется на внутреннюю и наружную.
Наружная реклама осуществляется путем рекламы на телевидении, установления рекламных щитов, с помощью размещения информации в телефонных справочниках и журналах. Салон также осуществляет скрытую рекламу. В частности в источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, существует сайт «Стайла».
При узнаваемости салона и позитивном отношении потребителей услуг салонного бизнеса, на предприятии присутствует ряд проблем, разрешение которых необходимо уделить особое внимание руководству салона. В частности к ним можно отнести:
1. Размещение рекламы в средствах информации. Необходимо отдавать приоритет размещению рекламы в Интернете.
2. Недостаточна имеющаяся база СМИ, где недостаточна аудитория целевого воздействия.
3. Также необходимо уделить большее внимание имиджу салона в целом.
Один из путей повышения эффективности маркетинговой деятельности фирмы - это формирование отдела маркетинга и рекламы, и рациональная организация его работы, совершенствование рекламной деятельности, активизация рекламы в интернете, проведение имиджевой рекламы.
Для обоснования и выбора оптимальной маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности продукции ООО «Стайл» необходимо определиться с миссией и идеей относительно позиционирования услуг и продукции салона на рынке.
Определенно, что большинство посетителей имеют стереотип относительно салона как к уютному месту, где они имеют возможность пообщаться с друзьями. Поэтому выдвинут девиз ООО «Стайл»:
«ООО «Стайл» - дом друзей. Присоединяйся к нам, заходи с друзьями».
Миссия ООО «Стайл» - мы искренне заботимся о Вас и Ваших друзьях и создали особенную атмосферу гостеприимства, а широкий ассортимент услуг поразит самого прихотливого клиента.
Проведя анализ среды существования и функционирования ООО «Стайл», сделан вывод относительно целесообразности использования стратегии роста.
Для товарного предложения наилучшей будет стратегия дифференцированного маркетинга. Относительно стратегии конкурентного поведения предприятия, можем сказать, что наше предприятие не является лидером на рынке, потому не имеет полномочий диктовать свои условия на рынке, потому целесообразно избрать стратегию следования за лидером.
При определении оптимального ассортимента ООО «Стайл» целесообразно придерживаться собственной товарной политики - диверсификации, с которой связывают расширение товарной номенклатуры, поиск новых товарных предложений для более полного удовлетворения потребностей потребителей. Такая стратегия обеспечивает значительную стойкость и стабильность работы предприятия, так как служит гарантом от риска снижения спроса и кризисных явлений.
В связи со снижением покупательной способности с целью более лояльного отношения к потребителям целесообразно предложить новые наименования (имеются в виду новые виды товарных предложений) по низким, акционным ценам. Это позволит расширить объем их сбыта, а также увеличить стоимость среднего посещения салона.
Диверсификация и политика «низких цен» даст преимущество в конкурентной борьбе, поскольку увеличит возможности маневрирования в условиях изменения конъюнктуры, обеспечит стойкую долю рынка, уменьшит риск деятельности, повысит эффективность использования материально-технической базы. С помощью стратегии диверсификации уменьшается предпринимательский риск во время насыщения рынка и спада спроса, других конъюнктурных колебаний, как это имеет место на современном этапе.
В меру обострения конкуренции на рынке (в результате падения покупательского спроса) необходимой является активная коммуникационная стратегия, направленная на привлечение и содержание потребителей и развитие бренда «Стайл».
С целью улучшения результативности и эффективности основных бизнес-процессов следует поддерживать стабильные партнерские отношения с поставщиками основных материальных ресурсов. Для ООО «Стайл» наиболее желательные такие отношения с поставщиками, которые бы обеспечивали скорость и надежность доставки необходимых ресурсов, их высокое качество, умеренные цены, фактическое отсутствие препятствий для ведения деятельности.
Поскольку перечислены цели должны осуществить именно сотрудники ООО «Стайл», необходимо проанализировать, что может помешать им в достижении поставленных целей. В ООО «Стайл» сотрудники маркетинговой службы не проводили регулярного мониторинга рынка, поскольку не имели необходимых знаний для этого.
Также администраторы салона не акцентировали внимание посетителей на новинки в ассортименте и новые бонусные программы, хоть они и случались достаточно редко. Поэтому необходимо повысить квалификацию сотрудников маркетинговой службы, а также провести внутренне корпоративный тренинг для администраторов. Кроме перечисленных мероприятий, важно повышать удовлетворенность всех сотрудников, потому что если работа приносит материальное и моральное удовольствие сотрудникам, она будет выполнена качественно.
Таким образом, для всех бизнес - подразделений салона «Стайл» была создана следующая стратегическая карта повышения конкурентоспособности (рис.4)


Рис.4 Стратегическая карта конкурентоспособности ООО «Стайл»
Следовательно, определены целевые результаты реализации маркетинговых стратегий:
- Обновленый внешний и внутренний вид ООО «Стайл».
- Расширена целевая аудитория, увеличение посещаемости.
- Существенно увеличенное количество лояльных посетителей (постоянные клиенты) - более чем на 30%.
- Увеличена стоимость среднего посещения салона и количество посещений салона (как следствие - рост товарооборота более чем на 25%).
- Сглаженная сезонность работы сети (преимущественно благодаря обоснованной коммуникационной активности).
Наличие конкуренции вынуждает персонал ООО «Стайл» постоянно работать над разработкой новых видов услуг, расширением существующего ассортимента.
С целью увеличения средней стоимости посещения посетителей необходимо разработать и внедрить мероприятия по стимулированию сбыта.
Проведен мониторинг акций, которые в настоящее время действуют в конкурентных салонах (табл.3.1).
Таблица 3.1
Акции по стимулированию сбыта в салонах-конкурентах
Конкуренты Стайл «BodyLine» «Delaine»
Содержание акции Постоянным посетителям предоставляются карточки со скидкой 5%. С 16.00 -18.00 - «счастливые часы» (скидки 30%). Раздаются флайери, которые предоставляют право на бесплатное второе посещение солярия. Пятая комплексное посещение- бесплатно.

Анализ показывает, что конкуренты являются не достаточно щедрыми, коммуникационная эффективность их мероприятий по стимулированию сбыта является низкой. Ведь от бесплатного предложения посетитель может отказаться, в силу огромного количества обстоятельств, а скидка по карточке «Стайл» является низкой.
ООО «Стайл» нужно использовать более мощный мотивирующий инструмент, способный как привлечь новых посетителей, так и увеличить стоимость посещения.
С этой целью предлагается к внедрению акции.
Целевым ориентиром акции является увеличение товарооборота в 3 квартале 2014 года на 604,8 тыс.руб.
Целевой ориентир определен следующим образом.
На основе данных о товарообороте и количестве посетителей за 3 квартал в 2014 г. определена средняя стоимость посещения салона (таблица 3.2).
В прогнозном расчете заложено предположение, что 50% посетителей согласятся увеличить стоимость своего посещения до 2000 руб., чтобы получить подарок.


Таблица 3.2
Прогноз роста объема товарооборота в 3 квартале 2014 года,
1 квартал 2014 года товарооборот, тыс. руб. количество посетителей, люд. Среднее посещение (на 1 посетителя ), руб. прогноз прироста за І квартал 2013 года, тыс.руб.
январь 588,4 4847 121,4 190,5
февраль 678,8 5474 124,0 208,0
март 696,5 5545 125,6 206,3
всего 1963,7 15875 123,7 604,8

Соответственно дополнительный объем выручки рассчитывался следующим образом:
в январе: 4847 * 50% * (200,0 - 121,4) = 393,3 тыс.руб.
в феврале: 5474 * * 50% * (200,0 - 124,0) = 368,1 тыс.руб.
в марте: 5545 * 50% * (200,0 - 125,6) = 331,8 тыс. руб.
Совокупный прирост за расчетами планируется в размере 604,8 тыс.руб.
В пользу данной акции свидетельствуют следующие мероприятия:
- способствует росту объемов продаж;
- незначительные дополнительные расходы на сбыт;
- формирование лояльности посетителей.
Подарок, предвиденный механикой акции, должно отвечать потребностям целевой аудитории.
Наличие продукции в торговой точке в полном ассортименте является очень важным фактором при проведении акции и находится в полной компетенции маркетингового персонала.
Содержание данной акции заключается в моментальном подарке для посетителя, который осуществил заказ на сумму больше 2000 руб.
Приложение в качестве подарка собственной продукции позволит увеличить объем товарооборота, приучить посетителей к расширению своего обычного заказа, а также сформировать лояльность и расположение к салону «Стайл».
Акция по стимулированию сбыта, разработанная в рамках единственной маркетинговой и креативной стратегии рекламной кампании ООО «Стайл», усилит общий рекламный эффект.
Определим основные рекламоносители рекламной кампании ООО «Стайл» и подсчитаем общий бюджет по стимулированию сбыта.
Рекламная кампания ООО «Стайл» должна предусматривать 2 цели:
- информирование целевых групп о продуктах и услугах, которые предлагаются салоном;
- создание «фона», который будет способствовать формированию лояльности к салону и популяризация бренда «Стайл» .
Для продвижения услуг и продукции ООО «Стайл» планируется использование следующих рекламных мероприятий.
В прессе (местные рекламно-информационные газеты) - разовые рекламно-информационные статьи относительно ассортимента ООО «Стайл» и их описание.
Радио - реклама на каналах «Наш город», «Наше Радио». Данная реклама привлекает большую массу клиентов, позволяет оперативно обратиться к ним с рекламной информацией и периодически дополнить другие средства рекламы.
Вблизи ООО «Стайл» целесообразно расположить рекламный щит.
Целесообразно вблизи распостранять рекламные буклеты - проспекты с ассортиментом ООО «Стайл» и их полным описанием.
Не принимая во внимание разнообразие рекламоносителей, в каждом из них должен быть рекламный слоган, девиз ООО «Стайл» - «ООО «Стайл» - дом друзей. Присоединяйся к нам, заходи с друзьями».
График осуществления рекламных мероприятий в течении 2014 года представлен в таблице 3.3.


Таблица 3.3
График рекламной кампании ООО «Стайл»
Мероприятия Месяцы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Радио-ролики :
Наш город
Наше Радио
Печатная реклама:
Местные газеты
Внешняя реклама:
Щиты
Стимулирование сбыта:
Акция «Покупай на 2000 руб. и получи подарок»
Печатная реклама:
Информационные флайеры

Рекламная стратегия, как видно из графика, предусматривает равномерное распределение рекламы в средствах массовой информации, а также проведение акции по стимулированию сбыта.
При формировании бюджета продвижения ООО «Стайл» целесообразно использовать метод, который базируется на планировании расходов.
Утвержденный бюджет рекламной кампании ООО «Стайл» представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Плановый бюджет рекламной кампании ООО «Стайл»
Статья затрат Сумма, тыс.руб.
1.Изготовление радио-ролика 1,5
2.Размещение радио-ролика 87,5
3. Размещение рекламного щита 233,3
4.Размещение рекламно-информационных статей 43,7
5.Изготовление и распространение рекламных буклетов 87,5
6. Стоимость подарков для акции 219,0
Всего: 672,5

Общая стоимость рекламной кампании ООО «Стайл» и мероприятий по стимулированию сбыта будет составлять 672,5 тыс.руб., или в среднем 56 тыс.руб. ежемесячно.
От проведения рекламной кампании планируется получить прирост объема товарооборота на уровне 25%, что в денежном выражении составляет 1128,3 тыс.руб.


3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл»

В результате внедрения новой услуги и продукции, проведения акции и рекламной кампании руководство ООО «Стайл» планирует увеличить объем реализации и соответственно, получить дополнительную прибыль.
Рассчитаем, каких результатов ожидает получить ООО «Стайл» :
Спрогнозируем рост объема реализации услуг и продукции в ООО «Стайл» с помощью метода стандартного распределения вероятностей:
ОП = ( О + 4 * Д + П) / 6
где О - оптимистичный прогноз
Д - наиболее достоверный прогноз
П - пессимистический прогноз.
Для определения прогнозных объемов сбыта на 2014 г. в ООО «Стайл» были приглашены ведущие специалисты и руководители отделов и получены такие результаты (табл. 3.5):







Таблица 3.5
Результаты опроса экспертов
Эксперты 1 2 3 4 5 6 7
Объем сбыта, тыс. руб. 7313 7453 7653 7853 8053 8253 8313

Наиболее достоверный объем реализации (Д) определяем методом медиан, то есть среднего значения по строке. Принимаем 7853 тыс. руб.
По оптимистичному прогнозу (О) объем продажа будет составлять 8313 тыс. руб., пессимистический прогноз (П) составляет 7313 тыс. руб.
Рассчитываем ожидаемое значение прогноза сбыта :
ОП = ( О + 4 * Д + П) / 6 = (8313 4 * 7853 7313) / 6 =
= 7839,7 тыс. руб.
Видим, что прирост объема реализации составит:
7839,7 - 4513,2 = 3326,5 тыс. руб.
или в % :
(3326,5/ 4513,2 ) * 100 % = 73,7 %.0
Следовательно, выручка от реализации услуг и продукции в 2014 году составит:
7839,7 тыс. руб., что на 73,7% больше чем в 2013 году.
2. Найдем величину полных расходов в проектном 2014 году.
Полные расходы на производство и реализацию продукции в базисном году составили 4040,5 тыс. руб. в том числе : постоянные расходы 961,5 тыс. руб., переменные расходы 3079 тыс. руб.
Переменные расходы прямопропорциональны изменениям объема производства, потому процент изменения объема производства равняется проценту изменения переменных расходов. Рассчитаем прирост переменных затраты в проектном 2013 году:
3079 * 0,737= 2269,2 тыс. руб.
В проектном году также планируется увеличение расходов за счет проведения акции и рекламной кампании. В целом расходы на продвижение, которые рассчитаны в таблице 2.14 составили 672,5 тыс. руб.
Следовательно, полные расходы в проектном году составят:
3079 + 2269,2 + 672,,5 + 961,5 = 6982,2 тыс. руб.
Следовательно, прирост полных расходов (какой состоится за счет увеличения на 73,7% переменной части полных расходов и увеличения расходов на проведение рекламной кампании на 672,5тыс. руб.) будет составлять:
6982,2 - 4040,5 = 2938,7 тыс. руб.
Следовательно, операционная прибыль составит
7839,7 - 6979,2 = 860,5 тыс. руб.
Вычислим прирост операционной прибыли в проектном году:
860,5 - 472,7 = 387,8 тыс.руб.
Приведем ожидаемые результаты от проведения предложенных мероприятий в табл. 3.6.

Таблица 3.6
Ожидаемые результаты от реализации предложенных мероприятий
Показатели Ед.измерения 2013 год Прогноз
2014
год Отклонение
абсолютное относительное, %
Доход от реализации тыс. руб. 4513,2 7839,7 3326,5 73,7
Расходы тыс. руб. 4040,5 6982,2 2941,7 72,8
Прибыль от реализации тыс. руб. 472,7 857,5 384,8 81,4

Следовательно, в результате проведения рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта, объем реализации в денежном измерении в 2014 году увеличится на 3326,5 тыс. руб. и составит 7839,7 тыс. руб.
Полные расходы на производство и реализацию продукции увеличатся на 2941,7 тыс. руб.
Таким образом, эффект от предложенных мероприятий по повышении конкурентоспособности ООО «Стайл» на рынке составит 387,8 тыс.руб.
Для получения запланированных целевых показателей сбыта необходимо осуществлять систематический контроль показателей сбыта и тем же создавать предпосылки для устранения причин отклонения от запланированного.



















Заключение

Экономическая конкуренция - это соревнование между субъектами хозяйствования с целью получения преимуществ над другими благодаря собственным достижениям, вследствие чего потребители (производители) имеют возможность выбирать между несколькими продавцами (покупателями), а отдельное предприятие не может определять условия оборота товаров на рынке.
Конкурентоспособность проявляется лишь в условиях конкуренции и через конкуренцию. В странах с рыночной экономикой конкурентоспособность предприятия является результатом переплетения факторов, порожденным объективным развитием производительных сил, и отражающих результаты политики великих монополий в борьбе за качество, рынки сбыта и получения прибыли.
Конкурентоспособность является одним из основных понятий, которое активно используется в теории и практике экономического анализа, выступает многоаспектным понятием, что в переводе с латинского языка означает соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов.
Управление конкурентоспособностью предприятия - это совокупность мероприятий, направленных на систематическое совершенствование изделий, постоянный поиск новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Его необходимо рассматривать как составную часть системы управления предприятием. Факторы управления конкурентоспособностью предприятия могут быть внутренними и внешними.
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия будет наиболее эффективным в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей. При таком механизме согласованность интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления согласно природе факторов управления, на которые осуществляется влияние. При несогласованности интересов невозможно осуществление эффективного воздействия на внутренние и внешние факторы и достижения поставленной цели. Механизм управления конкурентоспособностью является сложной категорией управления. Он представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей.
При разработке политики управления конкурентоспособностью предприятиям необходимо соблюдать определенные условия:
- научно-технический уровень и степень усовершенствования технологий производства;
- использование новейших изобретений и открытий;
- внедрение современных средств автоматизации производства;
- конкурентоспособные товары, которые характеризуются нормативными, техническими, экономическими параметрами;
- экономическая эффективность использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
- финансовая устойчивость предприятия, определяется системой показателей и коэффициентами активности предприятия, текущей ликвидности, автономии и др..
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия базируется на технических, экономических, социальных, психологических, правовых, коммерческих, организационных аспектах. Они, хоть и являются составляющими одного звена обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, но функционируют в определенной последовательности согласно их важности. Нельзя оставлять без внимания и роль государства, которое должно способствовать созданию и поддержке условиях совершенной конкуренции.
За более чем 15 лет успешной работы салонов красоты ООО «Стайл» безусловной гордостью компании являются эксклюзивные авторские технологии и многочисленные эксклюзивные инновационные наработки в области деликатной химической завивки и безопасного окрашивания волос.
Одним из ведущих направлений в деятельности ООО «Стайл» являются услуги по лечению волос, а также оздоровительное био - окрашивание волос и био - завивки с одновременным восстановлением структуры волос.
В целом финансовое состояние предприятия можно оценить как неудовлетворительное, но стоит иметь ввиду, что это салон красоты, которому присущ риск потери платежеспособности постоянно.
При этом коэффициенты ликвидности находятся ниже нормативных значений, однако практически приближены к нормативной величине, исходя из этого предприятие можно назвать платёжеспособным, но по результатам расчета коэффициента утраты платежеспособности ООО «Стайл» в ближайшие полгода грозит возможность утраты платежеспособности.
Также в целом можно сказать, что предприятие конкурентоспособно в своей отрасли, имеет достаточное количество сильных сторон, однако ООО «Стайл» имеет и ряд слабых сторон. Можно рекомендовать предприятию ООО «Стайл» в его состоянии и ситуации, так это немедленное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо положить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением рынка. Так, например, этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
- устанавливать круг наиболее конкурентобезопасных организаций;
- искать то, что находит возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм - соперников;
- иметь текущую информацию о состоянии и потребности рынков;
- давать прогнозы относительно возможных ситуаций на рынке;
- представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличение конкурентоспособности компании.
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.
Анализируемый салон ООО «Стайл» и его ближайшие конкуренты «BodyLine» и «Delaine» находятся на высоком уровне конкурентоспособности. Это говорит о том, что все салоны уделяют достаточно много внимания, как своему имиджу (уровень обслуживания, ассортимент и другие характеристики деятельности), так и таким вопросам как реклама и контролю и проверке результатов деятельности персонала.
При определении оптимального ассортимента ООО «Стайл» целесообразно придерживаться собственной товарной политики - диверсификации, с которой связывают расширение товарной номенклатуры, поиск новых товарных предложений для более полного удовлетворения потребностей потребителей.
В связи со снижением покупательной способности с целью более лояльного отношения к потребителям целесообразно предложить новые наименования (имеются в виду новые виды товарных предложений) по низким, акционным ценам. Это позволит расширить объем их сбыта, а также увеличить стоимость среднего посещения салона.
Рекламная кампания ООО «Стайл» должна предусматривать 2 цели:
- информирование целевых групп о продуктах и услугах, которые предлагаются салоном;
- создание «фона», который будет способствовать формированию лояльности к салону и популяризация бренда «Стайл».
Общая стоимость рекламной кампании ООО «Стайл» и мероприятий по стимулированию сбыта будет составлять 672,5 тыс. руб., или в среднем 56 тыс. руб. ежемесячно.
От проведения рекламной кампании планируется получить прирост объема товарооборота на уровне 25%, что в денежном выражении составляет 1128,3 тыс. руб. В результате проведения рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта, объем реализации в денежном измерении в 2014 году увеличится на 3326,5 тыс. руб. и составит 7839,7 тыс. руб.
Полные расходы на производство и реализацию продукции увеличатся на 2941,7 тыс. руб.
Таким образом, эффект от предложенных мероприятий по повышении конкурентоспособности ООО «Стайл» на рынке составит 387,8 тыс.руб.
Для получения запланированных целевых показателей сбыта необходимо осуществлять систематический контроль показателей сбыта и тем же создавать предпосылки для устранения причин отклонения от запланированного.












Список использованной литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013)
2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2012)
3. Ефимова О.И., М. В. Мельник. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для экон. специальностей вузов М., Омега-Л. 2011.
4. Васильева, Л. С. Финансовый анализ [Электронный ресурс]: электронный учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. М., КноРус. 2008.
5. Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. М., Дело и Сервис. 2012.
6. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., Финансы и статистика. 2011.
7. Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятий. М., Экзамен. 2009.
8. Любушин, Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
9. Абрютина, М. С. Экспресс-анализ финансовой отчетности / метод. пособие. М., Дело и Сервис, 2009.
10. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности : учебное-метод. комплекс. М., Финансы и статистика. 2008
11. Вахрушиной М.А., Н. С. Пласковой. Анализ финансовой отчетности: учебник М., Вузовский учебник. 2009.
12. Арабян, К. К. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности внешними пользователями: учеб. пособие. М., КноРус. 2008.
13. Жулина, Е. Г. Анализ финансовой отчетности, Жулина, Н. А. Иванова. М., Дашков и Ко. 2011.
14. Илышева, Н. Н. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности коммерческой организации / Н. Н. Илышева, С. И. Крылов. М., ЮНИТИ, 2009.
15. Шевчук В.А., Шевчук Д.А., Финансы и кредит., М.: РИОР, 2006. — 288 с.
16. Шохин Е.И., Финансовый менеджмент., М.: ФБК-Пресс, 2004. — 408 с.
17. Ковалева А.М., Финансы и кредит.,М.: Финансы и статистика, 2005. — 512 с.
18. Ковалев В.В., Финансовый менеджмент: теория и практика., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 1024 с.
19. Бланк И.А., Финансовый менеджмент. Учебный курс., 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. — 656 с.
20. Володин А.А. Управление финансами. Финансы предприятий., М.: Инфра-М, 2012. — 510 с.
21. Чайникова Л.Н, Чайников В.Н., Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. — 192 с.
22. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Управление конкурентоспособностью.М.: Омега-Л, 2009. — 328 с.
23. Душенькина Е.А., Экономика предприятия. Конспект лекций., М.: Эксмо, 2009. — 160 с.
24. Белоглазова Г.Н. Деньги. Кредит. Банки.,М.: Высшее образование, Юрайт, 2009. — 620 с.
25. Жуков Е.Ф. Деньги. Кредит. Банки. Ценные бумаги. Практикум., 2-е изд., доп. и перераб. - М.: 2012. — 430 с.
26. Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки, 2-е изд. - М.: 2009. — 568 с.
27. Николаева Т.П., Финансы и кредит., М.: ЕАОИ, 2008. — 371 с.
28. Макарова Л.А. Финансы и кредит.,Тамбов: ТГТУ, 2009. — 120 с.
29. Горфинкель В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия., 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 670 с.
30. Елисеев А.С. Экономика. Бизнес-курс МВА., М.: Дашков и К, 2008. — 498 с.
31. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия., 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2008. — 414 с.
32. Волков О.И., Девяткина О.В., Экономика предприятия (фирмы). 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с
33. Титов В.И., Экономика предприятия., М.: Эксмо, 2008. — 416 с.
34. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н., Экономика предприятия., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011. — 133 с.
35. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия., 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2008. — 414 с.
36. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Кантор В.Е., Экономика предприятия. СПб.: 2007. — 224 с.
37. Поздняков В.Я., Прудникова В.М., Экономика предприятия (фирмы): Практикум, 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. — 319 с.
38. Котельникова Е.А., Экономика фирмы. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2009. — 160 с.
39. Парамонов П.Ф. и др., Экономика предприятий. В 2-х частях. Краснодар: КГАУ, 2008. — Ч.1 - 331с; Ч.2 - 522с.
40. Степанов И.С., Экономика строительства. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт-Издат, 2007. — 620 с.
41. Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентоспособностью организации. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Эксмо, 2008. — 544 с.
42. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом. М.: Экономистъ, 2008. — 271 с.
43. Девяткин Е.А., Теория и практика конкуренции. М.: ЕАОИ, 2008. — 232 с.
44. Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И., Маркетинг. 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 361 с.
45. Михалева Е.П., Маркетинг. Конспект лекций. М.: Юрайт-Издат, 2011. — 224 с.





Приложения



Приложение 1
Анкета
Уважаемый респондент!
С целью исследования рынка потребителей услуг салона, просим ответить Вас на следующие вопросы:
1. Какие салоны Вы знаете: _____________________
2. Как часто Вы посещаете салоны?
а) 2-3 раза в месяц;
б) 1 раз в месяц;
в) 1 раз в полгода.
3. Воспользуетесь ли Вы такой услугой, как доставка продукции салона домой и в офис?
а) да;
б) нет.
4. На что Вы ориентируетесь при выборе салона красоты?
(расставьте в порядке значимости)
 ассортимент сопутствующей продукции;
 ассортимент;
 цена;
 месторасположение;
 режим работы;
 оформление интерьера;
 развлекательная программа;
 обслуживание.
5. Из каких источников Вы узнаете о новом салоне?
а) из общения с друзьями, родственниками;
б) из рекламы по ТВ (перечислить каналы: _____________________);
в) из публикаций в печати (перечислить: _______________________);
г) из рекламы по радио (перечислить радиостанции: _____________).
6. Ваше И.О. _____________________, контактный телефон: _________
Большое спасибо за сотрудничество!



Приложение 2

Результаты анкетирования
№ вопроса Варианты ответа По выборке в целом, %
1 «Стайл» 74
«BodyLine» 62
«Delaine» 56
2 а) 2-3 раза в месяц 61
б) 1 раз в месяц 23
в) 1 раз в полгода 16
3 а) Да 80
б) Нет 20
4 Кухня 20,6
Обслуживание 18,2
Уровень цен 15,4
Ассортимент 12,3
Оформление интерьера 10,2
Месторасположение 9,7
Часы работы 7,5
Развлекательная программа 6,1
5 а) Из общения с друзьями 41
б) Из интернет рекламы 29
в) Из публикаций в печати 18
г) Из рекламы по радио 12