Анализ проблем по закреплению кадров в ООО «Визон»

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПО ЗАКРЕПЛЕНИЮ КАДРОВ В

ООО «ВИЗОН»

2.1. Анализ хозяйственной деятельности в

Обществе с ограниченной ответственностью «Визон»

Общество с ограниченной деятельностью «Визон» (далее в тексте – ООО «Визон») занимается оптовой торговлей отходами и ломом.

Общество осуществляет следующие виды деятельности (Приложение 1):

• сбор, сохранение и реализация лома и отходов цветных и черных металлов;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• торгово-закупочная деятельность: оптовая, розничная и комиссионная закупка и реализация сырья, вторичного сырья, запасных частей к автомашинам, промышленных товаров отечественного и импортного производства, как в Российской Федерации, так и за рубежом;
• организация производственно-коммерческой деятельности и инофирмами и совместными предприятиями;
• осуществление в установленном законом порядке внешнеэкономической деятельности;
• посредническая деятельность;
• маркетинг, консалтинг, брокерская и дилерская деятельность;
• оказание справочно-информационных услуг;
• производство и размещение рекламы, организация и проведение рекламных компаний, презентаций;
• транспортная обработка грузов;
• прочая вспомогательная транспортная деятельность;
• иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

Основными принципами деятельности в ООО «Визон» считаются: высочайшее качество сервиса, индивидуальный подход к любому клиенту, безопасность, ответственность, гарантийное обеспечение взятых на себя обязательств, гибкость цен и расчетов.

Постоянными покупателями являются большие промышленные предприятия и строительные компании, предприятия агропромышленного комплекса, коммунальные службы, малые предприятия, индивидуальные предприниматели.

Любая компания представляет собой технико-экономическую и социальную концепцию, описать которую можно, в случае если установить вид ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений компании друг с другом, и кроме того связь индивида с организацией. Существенную роль в этом занимает структура организации, с помощью которой осуществляется это взаимодействие.

         Структура управления – это комплекс специальных многофункциональных подразделений, взаимосвязанных в ходе обоснования, формирования, принятия и осуществления управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

• уровни управления;
• подразделения и звено управления;
• управленческие взаимосвязи.

Общее управление фирмой возложено на Генерального директора, который реализует руководство финансовой и хозяйственной деятельностью компании в соответствии с действующим законодательством, реализовывает стратегическое планирование работы, организует результативное взаимодействие работы всех структурных подразделений организации (Приложение 2).

Финансовые итоги деятельности компании характеризуются суммой полученных доходов. Прибыль получают от реализации продукции, а также от других типов работы.

 Прибыль – это часть чистого заработка, который непосредственно получают субъекты хозяйствования  уже после реализации продукции.

Количественно она представляет собой разницу между чистой выручкой и полной себестоимостью реализованной продукции. Следовательно, чем больше компания реализует продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое положение.

Поэтому финансовые итоги деятельности необходимо исследовать в тесной связи с применением и реализацией продукции.

Объем осуществления и размер прибыли зависят от производственной, снабженческой, рекламной и финансовой деятельности организации.

Основными задачами анализа финансовых итогов деятельности считаются:

• контроль над исполнением планов реализации продукта и получение прибыли;
• определение воздействия как объективных, так и субъективных факторов на финансовые итоги;
• выявление запасов получения прибыли;
• оценка деятельности компании по применению возможностей повышения прибыли;
• разработка событий по применению выявленных резервов.

Основными ключами данных при рассмотрении финансовых итогов прибыли служат накладные, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых итогов, финансовая отчетность формы 2 «Отчет о прибылях и убытках», а также таблицы бизнес-плана компании.

         Для примера предоставлены данные финансовых отчетов за 2011 и 2012 года.

Таблица 1 – Результаты работы за 2011 год

За 2011 год прибыль компании составила 2.804 млн.руб.

Таблица 2 – Результаты работы за 2011 год

За 2012 год прибыль компании составила 1.962 млн.руб.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Визон» в возрастной категории работников:

Таблица 3 – Возрастная структура сотрудников

       Из таблицы видно то, что 35% (32/91*100%=35%) работников находятся в стадии продвижения. Данное свидетельствует о том, что для повышения мотивации этих сотрудников необходимо повысить размер заработной платы.

       Также нужно провести исследование образовательного состава сотрудников компании ООО «Визон». Квалификация сотрудников непосредственно зависит от образования и опыта работы.

Выделим последующие категории работников компании ООО «Визон»:

• сотрудники, которые обладают высшее образование;
• сотрудники, которые обладают незаконченное высшее образование;
• сотрудники, которые обладают среднее специальное образование;
• сотрудники, которые обладают среднее образование.

Таблица 4 – Образование сотрудников организации

       При исследовании таблицы видно, что 74% (67/91*100%=74%) работников компании ООО «Визон» имеют образование по специальности.

2.2. Определение наиболее значимых проблем, сдерживающих закрепление кадров на предприятии ООО «Визон»

Основная причина текучести – недовольство работников собственным положением. В частности, не удовлетворяет заработная плата, условия труда; неразрешенность общественных проблем; отдаленность компании от дома; отсутствие условий для отдыха; неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с общественной и бытовой неустроенностью, но и с трудностями самореализации.

Факторы, активизирующие перемещение персонала, многообразны.

Их можно поделить на три категории:

1) факторы, образующиеся в самой компании (размер заработанной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2)  личные факторы (возраст работников, уровень образования, опыт работы и т.п.);

3) внешние факторы, по отношению к компании (финансовая обстановка в регионе, возникновение новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в любой из этих групп можно отметить факторы, которые отличаются по силе и характеру их воздействия на работников.

Обстоятельства, обусловливающие непостоянность кадров, могут быть полностью контролируемыми (условия труда и быта), отчасти контролируемыми (удовлетворенность обществом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неконтролируемыми (природно-климатические условия).

Целенаправленно влияя на первые и вторые, можно существенно уменьшить текучесть. Для этого применяют разные меры:

• технические;
• организационные;
• социально-психологические;
• культурно-бытовые.

Предварительная инструкция уменьшает текучесть кадров, а чувство невостребованности ее повышает. Уменьшает текучесть кадров убежденность работника в том, что он способен воздействовать на производственные процессы.

Для управления действиями текучести сотрудников большую значимость имеет подготовка и исследование данных о них. Считается целесообразным в первую очередь подбирать данные об общем числе уволившихся, уволившихся женщинах, лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет, о работниках с невысокой и высокой квалификацией, со стажем работы меньше 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

В 2007-2008 году проблемы текучести и укрепления кадров в ООО «Визон» стояли весьма остро. Быстро растущие объемы работы требовали добавочных ресурсов и, в главную очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Однако из-за огромного количества претендентов и отсутствия нужного опыта тщательного отбора на имеющиеся должности не производилось, то на работу принимались все подряд. Как результат – текучесть кадров составляла более 30% и все старания по увеличению численности сотрудников компании не приносили желаемого результата. В настоящее время в компании ООО «Визон» текучесть кадров составляет меньше 10%. У многих работников стаж работы в компании ООО «Визон» более 8 лет. «Текучка» прослеживается у таких работников как: грузчики, водители.

2.3. Выявление возможностей, обеспечивающих закрепление кадров на предприятии ООО «Визон»

       Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках единого управления персоналом возможно представить в виде следующих последовательных стадий:

1) Установление  уровня текучести кадров.

2) Установление уровня финансовых потерь, полученных текучестью кадров.

3) Установление факторов текучести кадров.

Кадровая статистика компании ООО «Визон» согласно проблемам увольнений в основном формируется из следующих причин:

• по собственному желанию;
• отдаленность места жительства;
• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• причины личного характера;
• временные работники;
• прогул без уважительных причин;
• по уходу за ребенком;
• за появление на работе в нетрезвом состоянии.

4) Установление концепции событий, нацеленных на нормализацию хода высвобождения рабочей силы, усовершенствования процедуры увольнения, преодолевание чрезмерного уровня текучести.

5) Определение результата от реализации разработанных мер, усовершенствование процедуры увольнения, преодолевание чрезмерного уровня текучести.

Вся деятельность кадров направлена на фиксирование профессиональных кадров в организации ООО «Визон», поэтому разработан целый ряд этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:

• пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
• совершенствовать процедуры приема и увольнения работников.

При рассмотрении текучести кадров немаловажно производить оценку, какие по «качеству» работники уходят, а какие остаются, сходится ли тенденция перемены качества персонала со стратегическими целями организации ООО «Визон». Это дает понять – считается ли значительный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

1. в случае если уходят непосредственно те кадры, от которых уже давно необходимо было избавиться, значит, компания на правильном пути;
2. в случае если же она теряет лучших работников, то вопросом текучести необходимо основательно заняться.

В том случае если кадровая текучесть для бизнеса – естественная издержка, необходимо предварительно подготовиться к тому, что придется регулярно подбирать новый штат и совершать необходимые мероприятия, для того чтобы работа не прекращалась из-за отсутствия рабочих рук.

Необходимо принимать во внимание факторы, которые связаны с текучестью персонала:

• возраст работника (чаще всего увольняются люди до 25 лет);
• квалификация работника (больше меняют работу сотрудники низшей квалификации);
• место жительства работника (чем дальше проживает от места работы, тем больше риск его увольнения);
• стаж работы в компании (после трехгодового стажа совершается внезапное понижение текучести, что разъясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Таким образом, компания ООО «Визон» способна регулировать текучесть кадров, однако, в первую очередь, нужно установить точные обстоятельства возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью изучения и обозначить систему мероприятий по их преодолению.