Управление закреплением кадров на предприятии (на материалах ООО «Визон»)

СОДЕРЖАНИЕ

        

ВВЕДЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена теме «Управление закреплением кадров на предприятии, на материалах ООО «Визон»».

В настоящее время управление персоналом считается одной из ключевых  сфер жизни организации, которая увеличивает ее эффективность.

Сущность управления персоналом, охватывая основной персонал, работодателей и иных владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, способы и формы влияния, поведение и работа сотрудников в целях предельного применения их.

Успех работы организации обеспечивают ее работники. В следствие этого прогрессивное управление организацией подразумевает выделение из большого количества активных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом организации.

Актуальность темы дипломной работы «Управление закреплением кадров на предприятии» разъясняется критериями жесткой конкуренции, важного обеспечения конкурентоспособности организации. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом компании и системой управления персоналом.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Визон» (далее ООО «Визон»).

Предмет исследования – управление персоналом предприятия ООО «Визон».

Метод исследования – сбор и анализ информации.

Целью изучения в дипломной работе является разработать рекомендации по закреплению сотрудников в ООО «Визон».

Для достижения цели исследования нужно решить следующие задачи:

• изучить концепцию управления персоналом;
• проанализировать действующую систему управления персоналом в ООО «Визон»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Визон».

Дипломная работа имеет введение, основную часть, заключение, а также список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические и методологические основы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет анализ состояния проблемы системы управления персоналом в ООО «Визон».

В третьей главе приводятся разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию работы с персоналом в ООО «Визон» и их обоснование.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЗАКРЕПЛЕНИЮ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Законодательные основы деятельности обществ с ограниченной ответственностью

Обществом с ограниченной ответственностью (далее в тексте – общество) признается созданное одним или же несколькими лицами общество, уставный капитал которого поделен на конкретные доли. Все члены общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, которые связанны с работой общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Члены Общества, не полностью оплатившие собственные доли, несут солидарную ответственность по его обязательствам в стоимости неоплаченной части принадлежащих им акций в уставном капитале фирмы.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, имеет возможность от собственного имени приобретать и осуществлять имущественные и личностные неимущественные права, нести прямые обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, нужные для воплощения любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в случае если это не противоречит предмету и целям работы, определенно ограниченным уставом общества.

Некоторыми видами деятельности, список которых определяется федеральным законом, общество имеет возможность заниматься только лишь на основании особых разрешений (лицензий). В случае если критериями предоставления особых разрешений (лицензий) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия особого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только лишь виды деятельности, предусмотренные особым разрешением (лицензией), и связанные с ним события.

Общество является созданным как юридическое лицо с этапа его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Общество формируется на неопределенный срок, в случае если иное не учтено его уставом.

Общество имеет право открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за рубежом.

Общество может иметь печать, штампы и бланки со своим названием, логотип и зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и иные средства индивидуализации. Федеральный закон имеет возможность предусматривать обязанность общества в использование печати.

Данные о печати обязаны содержаться в уставе общества.

Ответственность общества: 

• общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом;
• общество не несет ответственности по обязательствам своих участников.
• в случае несостоятельности (банкротства) общества по вине сторон или же иных лиц, которые имеют право давать неотклонимые для общества указания или другим образом имеют возможность предопределять его воздействие, на данных участников или же иных лиц при дефицитности имущества общества имеет возможность быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
• Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, еще как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. 

Фирменное название общества и его расположение:

• общество должно иметь право владеть полным и сокращенным названием на русском языке. Общество также имеет право иметь полное и (или) сокращенное фирменное название на языках народов Российской Федерации и (или) зарубежных языках;
• полное фирменное название на русском языке должно включать полное название и слова «с ограниченной ответственностью». Сокращенное фирменное название на русском языке должно содержать полное или сокращенное название общества и слова «с ограниченной ответственностью» или же аббревиатуру ООО;
• наименование общества на русском и на языках народов Российской Федерации имеет возможность содержать иноязычные заимствования в русской транскрипции или же в транскрипции языков народов Российской Федерации, за исключением определений и аббревиатур, отображающих организационно-правовую форму общества;
• другие требования к названию общества устанавливаются Гражданским кодексом Российской Федерации.

Месторасположение Общества определяется местом его государственной регистрации. 

Представительства и филиалы Общества: 

• общество имеет возможность создавать отделения и открывать консульства по решению общего собрания общества, принятым большинством не менее двух третей от общего колличества голосов участников, если потребность в большем количестве голосов для принятия решения не предусмотрена уставом общества;
• создание отделений и представительств в Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований настоящего Федерального закона и иных федеральных законов, а за пределами Российской Федерации в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого будут находиться отделения или же открываться представительства, в случае если другое не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.
• филиалом общества считается обособленное подразделение, расположенное за пределами общества и осуществляющее все его функции или же  часть из них, в том числе функции представительства;
• представительством общества считается его обособленное подразделение, расположенное за пределами общества, представляющее интересы общества и их защиту;
• филиалы и консульства не являются юридическими лицами и действуют на основании положений общества. Отделения и консульства наделяются имуществом создавшим их обществом;
• руководители отделений и представительств назначаются обществом и действуют на основании его доверенности;
• филиалы и представительства общества осуществляют деятельность от имени собственных обществ. Ответственность за работу филиалов и представительств несет создавшее их общество;
• устав общества обязан содержать информацию о его отделениях и представительствах. Извещения об изменениях в уставе сведений о его отделениях и представительствах представляются в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц. Эти изменения в уставе вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию.

Дочерние и зависимые общества: 

• общество имеет возможность владеть дочерними и зависимыми обществами с правами юридических лиц, созданные на территории Российской Федерации в согласовании с настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое общество, если другое не предусмотрено международным договорам Российской Федерации;
• общество считается дочерним, в случае если другое (основное) общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, или же в соответствии с заключенным меж ними контрактом, или же другим образом имеет возможность определять заключения, принимаемые этим обществом;
• дочернее общество не отвечает по долгам главного общества (товарищества).

Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу неотклонимые для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение этих указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного общества (товарищества) последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность по его долгам.

Члены дочернего общества имеют право требовать возмещение основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу.

• общество признается зависимым, в случае если другое (преобладающее, участвующее) хозяйственное общество имеет более 20% уставного капитала первого общества.

Общество, которое приобрело больше 20% голосующих акций акционерного общества или же больше 20% уставного капитала иного ООО, должно мгновенно опубликовать информацию об этом в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц.

         Участники общества: 

• участниками общества могут быть физические и юридические лица. Федеральным законом может быть запрещено или ограничено участие отдельных категорий граждан в обществе.
• государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать членами обществ, в случае если иное не установлено федеральным законом.

Общество имеет возможность быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. Общество имеет возможность впоследствии стать обществом с одним участником.

Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Положения настоящего Федерального закона распространяются на общества с одним участником постольку, поскольку настоящим Федеральным законом не предусмотрено иное и поскольку это не противоречит существу соответствующих отношений.

• число членов общества не может быть более пятидесяти.

Права членов общества.

Члены общества вправе:        

• участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном настоящим Федеральным законом и уставом общества;
• получать информацию о работе общества, его бухгалтерскими книгами и другой документацией, в порядке, установленном его уставом;
• принимать участие в распределении прибыли;
• продать или же иным образом отчуждать собственную долю или же часть доли в уставном капитале общества с одним или нескольким участникам общества, или же другому лицу в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом и уставом общества;
• выйти из общества методом отчуждения собственной доли обществу, в случае если такая возможность предусмотрена уставом общества, или же потребовать приобретения акций общества доли в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
• получить в случае ликвидации общества долю имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или же его стоимость.
• участники общества имеют также иные права, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

В дополнение к правам, предусмотренным настоящим Федеральным законом, устав общества может предусматривать другие права (дополнительные права) участника (участников) общества. Эти права могут быть учтены уставом общества при его учреждении или же даны участнику (участникам) общества по заключению совместного собрания членов общества, принятому единогласно всеми членами общества.

Дополнительные права, предоставленные для конкретных членов общества, в случае передачи его доли или же части доли к приобретателю доли или же части доли не переходят.

Прекращение или лимитирование дополнительных прав, предоставленных всем членам общества, исполняется по решению совместного собрания членов общества, принятому всеми членами общества единогласно. Прекращение или лимитирование дополнительных прав, предоставленных конкретному члену общества, осуществляется по решению общего собрания членов общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов членов общества, при условии, что участник общества, который обладает такими дополнительными правами, голосовал за принятие такого решения или же дал письменное согласие.

Участник общества, которому даны дополнительные права, имеет возможность отказаться от осуществления принадлежащих ему дополнительных прав, направив письменное извещение обществу. С момента получения обществом указанного извещения дополнительные права члена общества прекращаются.

Учредители (участники) общества вправе заключить договор об осуществлении прав членов общества, в котором они обязуются осуществлять конкретным образом свои права и (или же) уклоняться (отказываться) от осуществления указанных прав, в том числе голосовать определенным образом на общем собрании участников, согласовывать вариант голосования с другими участниками, продавать долю или же часть доли по определенной данным договором цене и (или) при наступлении определенных обстоятельств или же воздерживаться (отказываться) от отчуждения доли или же части доли до наступления конкретных обстоятельств, а также осуществлять согласованно другие действия, связанные с управлением обществом, с созданием, деятельностью, реорганизацией и ликвидацией общества. Подобный договор заключается в письменной форме методом составления одного документа, подписанного сторонами.

Члены общества, заключившие контракт, обозначенный в абзаце первом настоящего пункта, должны уведомить общество о факте его заключения не позднее 15 дней со дня его заключения. По соглашению сторон такого контракта уведомление обществу имеет возможность быть направлено одной из его сторон. В случае несоблюдения данной обязанности члены общества, не являющиеся сторонами указанного контракта, вправе настоятельно требовать возмещения причиненных им убытков. 

Прямые обязанности членов общества. 

Члены общества должны:

• оплачивать доли в уставном капитале общества в порядке, в объемах и в сроки, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом и договором об учреждении общества;
• не разглашать информацию о работе общества, в отношении которой установлено требование об обеспечении ее конфиденциальности.

Члены общества несут и иные прямые обязанности, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

Кроме обязательств, предусмотренных настоящим Федеральным законом, устав общества имеет возможность предусматривать другие (дополнительные) обязанности участника (участников) общества. Обозначенные прямые обязанности могут быть предусмотрены уставом общества при его учреждении или же возложены на всех членов общества по решению общего собрания членов общества, принятому всеми участниками общества единогласно. Возложение дополнительных обязательств на конкретного члена общества осуществляется по решению общего собрания членов общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов членов общества, при условии, если участник общества, на которого возлагаются эти дополнительные обязанности, голосовал за принятие такого заключения или же дал письменное согласие.

Дополнительные обязанности, возложенные на конкретного члена общества, в случае отчуждения его доли или же части доли к приобретателю доли или же части доли не переходят.

Исключение члена общества из общества. 

Члены общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем 10% уставного капитала общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из общества члена, который не соблюдает свои прямые обязанности или своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность общества или же значимо ее затрудняет.

1.2. Управление персоналом на современном предприятии в России

Управление персоналом считается одним из главных свойств успешной деятельности фирмы. В базе управленческой работы организации всякий раз лежат основы, способы и формы управления, предусматривающие воздействие на человеческие интересы путем финансового, психологического или административного управления. Управление персоналом в России – это отдельная и очень интересная тема, так как в нашей стране имеется совокупность форм и способов управления, свойственных для иных стран.

Способы управления персоналом в компаниях различных стран имеют все шансы быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое воздействие на все сферы жизни. Но Россия смогла объединить в своем подходе к управлению персоналом всевозможные черты отдельных методов управления, свойственных для других стран. Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. В следствие этого российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.

Философия управления персоналом в России на больших предприятиях основывается на коллективизме, который считается одной из ведущих черт российской философии, на точной дисциплине и сохранении общественных благ. Впрочем в более мелких организациях сотрудники вынуждены всецело подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.

Особенности управления персоналом в России.

Способы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет величина фирмы, её статус и авторитет на мировом рынке.

Так, на маленьких предприятиях, которые имеют небольшой штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как большие организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.

Особенности управления кадрами:

Кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.

Кадровая служба размещена на высокой ступени и считается функциональным, централизованным подразделением.

Принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом в России – это те правила, которым обязаны следовать менеджеры и вышестоящие главы, чтобы работа персонала приносила свои плоды. Эти основы вмещают в себя большое количество элементов. Впрочем, возможно отметить главные, сложившиеся еще в советские времена, которые и по сей день не утрачивают своей актуальности.

       Главными выделяют следующие принципы:

• плановость (установление ключевых направлений развития фирмы или же организации, то есть составленный проект рассматривается кадрами как перечень задач, которые им в будущем нужно будет решить);
• сочетание централизации и децентрализации (руководитель того или другого уровня получает вероятность единовластно принимать решения, которые входят в его компетенцию);
• научная обоснованность (управленческие действия обязаны основываться на использовании научных раскладов и методов);
• сочетание прав в одном ряду с прямыми обязанностями и ответственностью (для любой организации важно мотивировать сотрудника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них) подчиненный не просто один из многих, он – личность, которая содержит свои собственные прямые обязанности и собственные права, потому его работу надо оценивать);
• принцип мотивации (мотивация – обязательный фактор успешной работы сотрудника, в следствие этого менеджеры обязаны реализовывать систему поощрений и наказаний);
• принцип обратной связи, а также иерархичности (любая организация представляет собой многоступенчатую структуру, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями – третьей ступенью);
• демократизация управления (все работники принимают участие в управлении, которое имеет большое количество форм – это и долевая плата, и инвестиция общих средств в акции, и единое управление).

Невозможно оставлять без внимания основы работы в коллективе, которые нужно знать каждому, кто трудится не сам. Итак, данные основы включают в себя следующие пункты:

• доверие;
• коммуникация;
• сопричастность (участие всех членов коллектива в принятии решений);
• коллективное решение конфликтов;
• обратная связь (позволяет деятельность всего коллектива сделать лучше).

Квалифицированное управление персоналом – это не только источник успеха, но и вероятность если не подниматься, то оставаться на прежнем уровне развития. В случае если в управлении персоналом были допущены промахи, то появляется весь ряд проблем – понижается качество товара и репутация фирмы.

Трудности управления персоналом в России:

• ограниченность познаний руководителей;
• стремление начальника приписывать своим подчиненным свойства личного характера;
• жесткая диктатура начальника;
• подсознательно почти все начальники надеются на появление «героя», который может поднять фирму на новый уровень самостоятельно;
• излишняя требовательность к подчиненным;
• слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя;
• текучка кадров.

Создание производства всякий раз связано с людьми, работающими на предприятии. Верные основы организации производства, подходящие системы и процедуры играют весомую роль. Впрочем, производственный триумф зависит от определенных людей, их познаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, возможности решать трудности и восприимчивости к обучению.

Базу концепции управления персоналом организации в реальное время составляют растущая роль личности сотрудника, познание его мотивационных установок, умение их создавать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране обстановка, перемена финансовой и политической систем в одно и тоже время несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особенную актуальность и значимость: оно позволяет обобщить и воплотить в жизнь весь диапазон вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Система управления персоналом на большинстве компаний не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значимой степени сдерживает способности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Существующая практика работы в области управления персоналом не гарантирует высококачественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения возможностей и предрасположенности, профессионального и должностного продвижения сотрудников.

 Функции управления персоналом рассредоточены между разными службами, отделами и подразделениями фирмы, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Недоступность необходимой координации не позволяет действенно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока же неспособны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, целый ряд мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней.

Следует также отметить эрозию классических ценностей, что приводит к серьезным расстройствам собственных убеждений и ценностей. Неприятности, давление и неопределенность все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Добавим к данному нехватку информации практически во всех областях финансовой жизни. В итоге возникает обстановка неопределенности, когда работа компаний направлена главным образом на ежедневное выживание.

В следствии этого, в этих условиях, особенно важным становится эффективное управление предприятием и человеческими ресурсами.

Дабы не повторять ошибок прошлого, очень важно провести значительную корректировку финансовой стратегии реализовать ряд организационно-структурных заключений. Для уничтожения такого рода дефектов нужно планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это нетрудно, но принципиально, дабы вовремя подготавливать равноценную замену. Сложнее другое – увеличить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Также нужно обучать и существенно увеличивать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду иных дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Составление промышленности деловых предложений должно стать одной из главных задач структурно-инвестиционной политики. Комплект программ, применяемых в процессе изучения и переобучения руководителей, обязан отвечать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы обязаны направлять руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, увеличение конкурентоспособности за счет максимального применения в работе человеческих ресурсов в противоположность финансовому росту, достигаемому за счет добавочных капиталовложений.

Принципиально, чтобы коллективные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как собственные. Необходимы, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При данном в качестве условия возникновения заинтересованности в делах компании выступают объективная оценка итогов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и сослуживцами, а еще возможность проявления инициативы.

В случае если прежде, в течение долгих лет, безоговорочное большинство российских компаний вело политику управления персоналом по конкретной схеме: выбор знатока из широкого круга соискателей работы, прием его на работу, возможно небольшая «доучка» на месте работы, и равномерная работа его на благо родному предприятию. Ныне же предоставленная схема требует значительной корректировки.

В период финансового кризиса, в котором с некоторых времен находится современная Россия, главным направлением работы с персоналом следует считать развитие и ведущий упор не на материально-денежное стимулирования сотрудников, а на материально-неденежное и нематериальное.

Работа с персоналом в условиях передового динамично развивающегося рынка считается одним из главных факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы организации обоснована не столько внедрением той или другой системы управления, сколько тем, как адаптированы ее составляющие к производственно-рыночным условиям, в которых она действует.

Исследование и использование действенных способов управления персоналом дозволит нам качественно увеличить организацию работы служащих и объединить их в единую команду.

1.3. Текучесть кадров и методы их закрепления на предприятии

Текучесть кадров – чрезмерное обращение кадров по выбытию, вызванное негодованием сотрудников собственным положением.

Перемена работы – трудный и мучительный процесс ровно как для сотрудника, так и для компании. Компания в силу собственного устремления к наивысшей производительности труда заинтересована в прочном коллективе и создает все условия, чтобы снизить количество увольнений, потому как текучка персонала приводит к ряду финансовых утрат, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило, в команде сотрудников, собирающихся покинуть организацию, в силу перемены их служебных ориентации уменьшается эффективность труда. Помимо этого, в команде сотрудников, не так давно пришедших в организацию, эффективность работы  также ниже, нежели в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с трудностями социальной адаптации.

Перемена места работы на начальном этапе порождает у человека ощущение волнения в связи с его рвением найти подходящую работу, а кроме того по поводу оплаты труда, адаптации в новом коллективе и т.п. Реакция сотрудников на возможность перемен базируется, как правило, не на простом расчете «затраты – прибыль», а в надеждах на последующее развитие по службе, социальное удовлетворение и личное благополучие.

Таким образом, текучесть кадров можно допускается анализировать и как позитивное явление, расширяющее способности сотрудника и повышающее его способность к адаптации, и как негативное – можно говорить о сбоях в научно-техническом цикле компании, понижении качества трудовых ресурсов, а также о вопросах людей, отвлеченных от привычной деятельности и несущих утраты.

Текучесть кадров – уход сотрудников из организации как согласно своей инициативе, так и по инициативе администрации. Помимо этого, происходит демографическое движение персонала – передвижение сотрудников в связи с возрастными переменами, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие передвижение персонала, многообразны. Мощь их воздействия изменчива и нередко тяжело поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

• факторы, появляющиеся в самой компании (производственные) – размер заработной платы, условия работы, степень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к организации, – финансовая обстановка в регионе, семейные обстоятельства, возникновение новых компаний и т.п.

В свою очередь в любой из этих групп можно отметить факторы, отличающиеся по силе и характеру их воздействия на сотрудников. При решении проблем управления движением персонала первоначально следует иметь в виду, что интенсивность и направленность данного движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и тяжело регулируемой частью общего потока движения сотрудников.

Уровень текучести кадров (ТК) расценивается количеством сотрудников ушедших с компании по собственному желанию либо по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). В больших компаниях подобное соотношение имеет возможность быть определено для компании в целом и для отдельных категорий сотрудников в частности:

Соотношение общего количества уволившихся () или поступивших () в организацию работников со среднесписочным числом сотрудников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию () или поступлению ():

                                       

Для того чтобы определить, в какой части возможно снижение текучести кадров, необходимо владеть полной и своевременной информацией о мотивах увольнений сотрудников. С целью выявления структуры мотивов увольнений применяется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений сотрудников обязано базироваться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на сведениях о мотивации потенциальной текучести – готовности сотрудников к смене места работы. Такого рода подход отвечает основам передового управления. Зная лишь только факторы готовности работника к уходу из компании, можно установить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, базой управления персоналом является установление закономерностей текучести кадров. Понимание данных закономерностей предоставляет возможность установить более успешные управленческие влияния.

Сегодня текучесть кадров – одна из множества проблем, с которыми встречаются современные организации. Факторы выбытия представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Движение персонала

Необходимо различать ее естественный уровень в пределах 3–5% от численности персонала и высокий, ускоряющий существенные финансовые утраты. Естественный уровень содействует обновлению производственных обществ. Данная процедура совершается постоянно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть сотрудников уходит на пенсию, часть увольняется по разным обстоятельствам, на их место прибывают новые работники – в таком порядке живет каждая организация.

Другое дело, когда текучесть значительно превосходит 5%. В данном случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с сокращением сотрудников. Вследствие необдуманной политики сокращения работников и последовавшего затем аврального набора происходит уничтожение сформировавшихся коллективов.

Высокий уровень текучести кадров практически постоянно указывает на основательные минусы в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хоть в отдельных случаях уровень текучести возвышен из-за специфики производства (к примеру, большой объем сезонных работ).

Рисунок 2– Текучесть кадров и управление ею

Постепенно приведение уровня текучести к приемлемому значению допускается представить в частности через возможность планирования грядущих увольнений, увязки действий увольнения с процессами найма, поддержки увольняемым сотрудникам (аутплейсмента). Аутплейсмент – это мягкое, безболезненное увольнение; совокупность профессиональных консультаций, позволяющих определиться на рынке труда и моментально подобрать подходящую работу.

Он содержит консультации экспертов по психологии, оценку высококлассных знаний и умений, консультации согласно ситуации на рынке труда, составлению резюме, тренинг по самопрезентации, создание индивидуальных маркетинговых проектов по поиску работы, установление путей поиска работы, предоставление консультационной поддержки.

Применение данной функции преследует задачу сбережения благоприятной атмосферы в организации, сократить негатив, побуждаемый увольнением.

На сегодняшний день большая часть кадровых агентств в своих рекламных объявлениях непременно указывают аутплейсмент как один из видов предоставляемых услуг.

Основные принципы аутплейсмента, которые являются руководящими в работе любой компании-провайдера:

• провайдер имеет возможность предоставлять как индивидуальный, так и групповой аутплейсмент. Для большинства сокращаемых работников индивидуальная программа наиболее предпочтительна, потому что позволяет сконцентрировать усилия компании-провайдера. Тем не менее индивидуальный подход возможен только при большом бюджете, и чаще всего индивидуальный аутплейсмент используется при трудоустройстве высококлассных специалистов;
• при подборе фирмы-провайдера немаловажную роль играет специализация его в какой-либо области. Например, если вы узнаете, что провайдер специализируется на трудоустройстве административного штата крупных компаний, а ваша компания к таким не относится, то услуги данного провайдера вряд ли окажутся эффективными;
• цена услуг компании-провайдера по предоставлению услуг аутплейсмента будет зависеть от того, намерены ли вы оплачивать услуги не зависимо от того, привело использование программы к определенным положительным результатам, (выход сотрудника на работу) или нет. Общепринятой схемы расчета стоимости услуги нет. Как правило, компании ориентируются на «свои временные и ресурсные затраты и исходя из них делают ценовое предложение потенциальному клиенту.

Состояние рынка услуг по аутплейсменту требует его надежной правовой регламентации.

Этапы управления текучестью кадров.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках единого управления персоналом можно показать в виде последовательных стадий.

1 этап – установление уровня текучести кадров.

На этой стадии нужно дать ответ на главный вопрос – считается ли уровень текучести настолько значимым, что приводит к безосновательным финансовым утратам, недополучению доходов предприятием? Установленный выше уровень в 3-5 % не должен оцениваться как определенный индикатор, так как профессиональная подвижность в  формируется определенной компании под влиянием совокупности факторов – отраслевая особенность, методика производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие условия сезонности в производственном цикле, стиль управления, уровень и основы коллективной культуры. По этой причине при определении индикативного уровня необходимо осуществить исследование динамики трудовых показателей компании за возможно больший промежуток времени (последние годы), выявить присутствие и значение сезонных колебаний текучести.

2 этап – установление уровня финансовых потерь, вызванных текучестью кадров.

Это весьма значительный период и в то же время один из наиболее сложных этапов, так как для его выполнения нужны особые сведения. Проблема в том, что с началом проведения в государстве финансовых реформ одним из первых административных аспектов, каким начали пренебрегать компании, стало нормирование труда, первоначально призванное обнаруживать резервы производительности труда. Компаний, в каких проводится подсчет расхода рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и постоянно пересматриваются трудовые нормы, в настоящий период можно назвать считанные единицы. Но задачей следует заниматься в любом случае, по этой причине нужно хотя бы примерно дать оценку величине потерь, которая в каждом случае в основном формируется с последующих показателей:

• потери рабочего времени – временной промежуток между сокращением работника и принятием нового сотрудника, в течение которого незанятое рабочее место не производит продукцию;
• потери, инициированные проведением операции увольнения;
• выплаты выходных пособий увольняющимся сотрудникам (если они производились). Тут можно также учитывать законодательные характерные черты начисления выплат, вырабатываемым согласно  различным причинам увольнения. При уменьшении штатов и при уходе по собственному желанию суммы выплат будут различными. Консультацию согласно сведениям способна предоставить юридическая служба (юрист) компании, т.е. возможно рассчитать «переплаченные» ресурсы и кроме того включить их в утраты;
• затраты трудового времени работника кадровой службы, оформляющего сокращение;
• потери, связанные с судебными издержками, связанными с нелегальным сокращением, дальнейшим восстановлением и оплатой периода принужденного прогула. Данная статья издержек может являться крайне существенной, т.к. возможности на восстановление на прежнем рабочем месте крайне значительны;
• потери, инициированные проведением операции найма сотрудников на свободное рабочее место;
• затраты на отбор претендентов (объявления в СМИ, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
• затраты на подбор претендентов (расход трудового времени кадровой службы, исполняющей операции отбора – испытание, переговоры, просмотр анкет и др., и финансовые расходы на те же операции);
• затраты, инициированные оформлением принятых на работу (затраты трудового времени сотрудников кадровой службы, исполняющих это оформление, и финансовые затраты на данную операцию);
• прямые расходы по поиску, отбору и оформлению претендентов в виде оплаты услуг кадровых агентств, учреждений, исполняющих отбор персонала;
• затраты на подготовку принятого на работу сотрудника;
• затраты на осуществление рабочей адаптации сотрудника, подготовка непосредственно на рабочем месте (наставничество, самообразование, поддержка коллег по работе и др.);
• затраты на подготовку с отрывом от производства;
• снижение производительности труда работников, которые решили уволиться. Аналогичные данные, возможно, получить не только лишь в процессе специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, а также и при рассмотрении сведений качественно выполненной аттестации персонала.
• затраты на развитие стабильных трудовых обществ с хорошим социально-психологическим климатом. На сегодняшний день очень популярной считается практика, когда руководство компании в целях формирования коллективной культуры, развития «командного духа», сплочения группы, организует для своих работников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Ресурсы, обращаемые руководством компании на подобные цели, и войдут в эту статью затрат.

Оценив объем потерь, нужно сравнить их с расходами на предотвращение факторов излишней текучести кадров. Но в первую очередь нужно узнать, какие обстоятельства сложившейся ситуации, отчего происходит отток рабочей силы.

3 этап – анализ величины потерь.

Необходимо хотя бы примерно дать оценку величине потерь:

Потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) определяются как произведение трех показателей:

Ппр = В*Т*Чт                                                                      

где В- среднедневная выработка на одного человека,

Т- средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью,

Чт –число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (По) исчисляются как произведение;

По = Зо*Ди*Ки,                                                                      

где Зо – затраты на обучение и переобучение,

Ди – доля излишнего оборота, текучести,

Ки –коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде по сравнению с базовым:

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (П), т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение:

П = Срв* Ксп * Чу,                                                                    

где Срв – средняя выработка,

Ксп –коэффициент снижения производительности труда перед увольнением,

Чу число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (Пвр) определяются как произведение:

Пвр = Чт *Срва* Км*Чм,                                                              

где Чт –число выбывших по причине текучести

Срва –среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации,

Км –помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации,

Чм –число дней в соответствующем месяце.

Затраты на проведение набора персонала в результате текучести (Знрт) определяются как:

Знрт =(Зн*Дт) /Кизм,                                                                    

где Зн –затраты на набор,

Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода,

Дт – доля текучести.

Потери от брака у вновь поступивших работников(Пбн) определяются как:

Пбн = (Об*Дбр)/Кизм

где Об-общие потери от брака,

Дбр –доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года,

Кизм –коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая сумма экономического ущерба (Птп), вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

Птпт = Ппр + По + П + Пвр + Знрт + Пбн,                                        

Оценив объем потерь, нужно сравнить их с расходами на предотвращение факторов излишней текучести кадров. Но в первую очередь необходимо узнать, какие обстоятельства сформировавшейся ситуации, отчего происходит убывание рабочей силы.

4 этап – установление концепции мероприятий, направленных на нормализацию процесса освобождения рабочей силы, улучшения процедуры увольнения, преодоление чрезмерного уровня текучести.

Данное мероприятие возможно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (усовершенствование условий труда, улучшение системы материального стимулирования, компании и управления производством и др.);
• организационные (усовершенствование процедур приема и увольнения сотрудников, системы профессионального продвижения сотрудников и др.);
• социально-психологические (усовершенствование стилей и способов руководства, отношений в коллективе, концепции морального поощрения и др.).

Кроме того можно выделить в качестве действенной меры введение основ аутплейсмента в службу кадровых служб предприятий.

5 этап – установление результата от осуществления разработанных мер, усовершенствование операции увольнения, преодолевание чрезмерного уровня текучести.

Необходимо осуществить сравнительный анализ издержек на проведение данных мероприятий и потерь из-за чрезмерного уровня текучести. В случае если расходы на решение проблемы превысят финансовый результат от снижения текучести, вероятен отбор иных, наиболее «дешевых» альтернатив улучшения работы с персоналом.