Оглавление

ВВЕДЕНИЕ        2

ГЛАВА 1.  ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА  И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ        6

1.1.   Методы управления организацией  и их эффективность        6

1.2. Влияние управления организацией на финансовый результат        25

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ        43

2.1. Характеристика предприятия, внешняя и внутренняя среда ООО  «Би Эм Си Инжиниринг»        43

2.2. Анализ текущей деятельности и  финансовых результатов        46

2.3 Анализ управления компанией        61

ГЛАВА 3.  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ        69

3.1. Повышение эффективности управления организацией за счет  внедрения мероприятий по мотивации персонала        69

3.2. Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения электронного документооборота        83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        96

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ        98

ПРИЛОЖЕНИЯ        103

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Глобальное расширение рынков и рост конкуренции подталкивают компании к анализу факторов, лежащих в основе эффективности их деятельности. Из теории маркетинга известно, что конкурентоспособность любой фирмы зависит от совокупности большого количества финансовых и нефинансовых факторов. Одним из важнейших факторов повышения эффективности и инвестиционной привлекательности на современном этапе выступает качество управления компанией.

Грамотное  управление организацией способствует эффективному использованию компаниями собственного и заемного капитала, а также обеспечению учета интересов широкого круга заинтересованных лиц. Для оценки эффективности влияния этого и других факторов на конечные результаты деятельности компании все чаще используют рост её рыночной стоимости.

В рамках концепции управления стоимостью среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают максимизацию рыночной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Управление с позиций стоимостного подхода хорошо сочетается с основными принципами управления:

прозрачностью и доступностью информации, подотчетностью менеджмента, повышением благосостояния собственников. Стоимостные методы позволяют создать такую систему материального поощрения сотрудников, которая решает классическую агентскую проблему. Стоимостный подход к управлению требует анализа существующих и разработки новых методов оценки стоимости предприятия (бизнеса) с целью планирования и постановки управленческих задач для ее максимизации.

В связи с этим достаточно актуальными представляются вопросы построения таких методик оценки предприятия, которые бы позволяли, во-первых,  согласовывать результаты, полученные в рамках стандартных подходов, во-вторых, учитывать не только финансовые составляющие стоимости, но также и уровень управления в компании и, в-третьих,  могли бы эффективно использоваться как самостоятельные методы оценки стоимости бизнеса.

Степень разработанности проблемы. Вопросы теории и практики оценки бизнеса, стратегического управления компанией нашли достаточно широкое применение в работах как отечественных, так и зарубежных ученых. Именно за разработки в этой области были награждены Нобелевской премией Дж. Тобин(1981), Ф. Модильяни (1985), Г. Марковиц, М. Миллер и У. Шарп (1990), М.Скоулз и Р. Мертон (1997). Такие зарубежные авторы, как Г. Александр, И. Ансофф, Р. Брейли, Дж. Бэйли, А. Дамодаран, Г. Десмонд, К. Гриффит, Т. Коллер, Т. Коупленд, Р. Каплан, С. Майерс, Дж. Муррин, Д. Нортон, Ш. Пратт, В. Шарп, Дж. Фишмен, К. Уилсон внесли неоценимый вклад в разработку теорий стоимости и определили роль стоимостного подхода как естественного фактора эволюционных процессов в экономической науке.

Вместе с тем работы указанных авторов ориентированы на западный рынок, а накопленный преимущественно за рубежом опыт не всегда может быть применен в современных российских условиях. Особенно остро  эти проблемы возникают при учете высокой степени неопределенности прогнозирования в условиях российской экономики, при использовании рыночной информации для целей оценки стоимости, при принятии стратегических решений на основе стоимостного подхода к управлению компанией. Как следствие, необходимо найти способы разрешения специфических проблем рыночной экономики России. Среди исследований российских ученых по данной тематике следует отметить труды Валдайцева С.В., Виленского П.Л., Виханского О.С., Волкова И.М., Герчиковой И.Н., Грязновой А.Г., Данилочкиной Н. Г., Ефремова В.С., Попова С.А., Рутгайзера В.М., Смоляка С.А., Федотовой М. А. и др. Вопросы практического применения управления в российских компаниях исследовались в работах И.А. Егерева, С. Мордашова, Ю.В. Козыря. Указанными авторами разработаны новые подходы к оценке стоимости компании, определению критериев принятия стратегических решений, оценке эффективности проектов, анализу и учету неопределенности при прогнозировании.

Такие российские ученые, как Авдашева С., Аукуционек С., Бандурин А.,Бандурин В., Бухвалов А., Беликов И., Васильев Д., Гуриев С., Дементьев В., Долгопятова Т., Журавская Е., Капелюшников Р., Мальгинов Г., Мещеряков Э., Миркин Я., Радыгин А., Симачев Ю., Храброва И., Чиркова Е., Чуб Б., Шаститко А., Энтов Р., Яковлев А. и др. занимались вопросами влияния корпоративного управления в российских компаниях на их эффективность.

Среди исследовательских центров, активно занимающихся этой проблематикой, следует выделить Государственный университет – Высшую школу экономики, Институт экономических проблем переходного периода, Фонд «Бюро экономического анализа»  и Центр экономических и финансовых разработок.

Между тем, предлагаемые российскими учеными решения не охватывают все возникающие в рассматриваемой области проблемы. Например, мало изучены способы адаптации западных методик оценки к условиям российской изменяющейся экономической среды и взаимосвязь различных методов оценки между собой. Открытым остается вопрос влияния на рыночную стоимость компаний качества управления.

Отмеченные выше пробелы в теории и практике оценки стоимости компании и определили состав исследуемых в настоящей работе проблем.

Цель работы: предложить повышение эффективности управления фирмой на примере ООО  «Би Эм Си Инжиниринг».

Задачи работы:

Рассмотреть теорию вопроса,

Проанализировать финансово-организационную характеристику компании,

Предложить изменения и оценить их эффективность.

Предметом исследования  работы являются экономические отношения, возникающие в процессе формирования рыночной стоимости компании и опосредующие влияние качества управления.

Объект:  повышение эффективности управления фирмой на примере ООО  «Би Эм Си Инжиниринг».

ГЛАВА 1.  ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1.   Методы управления организацией  и их эффективность

Человечество всегда стремилось сделать компанию успешной. И каждый раз перед людьми стоял один и тот же вопрос: Что необходимо предпринять, чтобы компания добилась успеха? В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является управленческая деятельность, которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров,  усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и  направлений развития.

Необходимо дать определение системы управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы управления.

Систему управления Стенли Янг1 определяет как подсистему предприятия. Составными частями являются группы взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов от деятельности всего предприятия.

Как отмечают И. Acтaшкинa, B. Mишин, «система управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, при этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации»2.

По нашему мнению, система управления – это совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними. Эффективность функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает И. Галушка все в большей мере зависит от качества системы управления 3.

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и управляющих подсистем.

Одна из проблем, вытекающих при рассмотрении системы управления организацией в России – это проблема низкой производительности труда, которая многократно снижает прибыльность организаций и порождает проблемы сбыта. Для её решения необходимо разработать систему  управления, которая будет удовлетворять требованиям рынка и структурным элементам, входящим в организацию.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Экономические методы управления

Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету. Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы управления используют дифференцированный подход к отдельным подразделениям в зависимости от характера и содержания их деятельности.

При коммерческом расчете используются такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета – получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета оказывают влияние степень и масштабы экономических связей между предприятиями, вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях централизации управления (первая особенность), а с другой – в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

Коммерческий расчет превращается в метод реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет получаемых доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и т.д. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрипроизводственном (внутрифирменном) расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам. Предприятия и подразделения наделены основными и оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации (фирмы) открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты проводятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный расчет применяется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые внутрихозяйственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные (трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации (фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые оказывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют роль регуляторов затрат.

Внутрипроизводственный расчет направлен на достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации, а коммерческий – между различными собственниками, но это единая система хозяйственного расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном – предполагается установление внутренних цен организации.

По сути в ценах отражаются все стороны экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной стороны, регулирующие факторы, а с другой – рыночная конкуренция. В современных рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены устанавливаются в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций (фирм) отрасли. Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса.

Регулятором объемов производства выступает степень загрузки оборудования, а при необходимости – дополнительные капиталовложения.

Административные (организационно- распорядительные) методы управления

Экономические методы управления оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

При организационном регламентировании  определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.

Инструктирование  - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).

Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ – это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение – это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, почаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия – тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.

Контроль и проверка исполнения  – важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение – важное условие эффективности управления производством.

Социально-психологические методы управления

Социальные методы.  В условиях научно-технической революции необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

Коллектив – это социальная группа, обязательными условиями для существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляет руководителем, интересы которого едины с интересами его членов.

Как и любая другая система, система управления организацией состоит из элементов, которые объединены воедино целью функционирования, при этом выделяют такие элементы системы управления, как: функции, организационную структуру, персонал, технические средства, информацию, методы, технологию, финансы и управленческие решения. Особо важный элемент системы управления – персонал. Это ключ для успешного развития компании, который подразумевает за собой производительность труда.

Низкая производительность труда — это "колоссальные потери, которые увеличивают затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери.

Неизбежным результатом, в конечном счете, является потеря рынка", — писал Эдвард Деминг. Поэтому проблемы сбыта, которые возникли сегодня у  многих российских компаний — это проблемы низкой производительности труда. Причина чрезвычайно низкой производительности труда в России обусловлена специфическими проблемами управления персоналом — проблемами, которых нет на Западе. Это повсеместная работа "с прохладцей", низкая дисциплина и низкая исполнительность персонала. А если эти проблемы управления не решены, то модные сегодня ERP-системы, ISO, бережливое производство, высокотехнологичное оборудование и любые другие новации с Запада не могут дать в России даже малейшего положительного результата. Для их эффективного применения, прежде всего, персонал должен быть исполнительным и дисциплинированным. Это первое и главное условие, не выполнив которое невозможен рост производительности труда и повышение эффективности любой организации.

Решить проблемы управления в России призвана Administrative Management System (AMS) — целостная система административного управления. Это базисная система управления организациями, которая позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность любой организации. Все крупные, средние и малые компании на Западе и в Азии в своей практике управления опираются на систему административного управления. В том числе такие известные компании, как TOYOTA, HONDA, FORD, BMW, VOLKSWAGEN, SONY, SAMSUNG, COCA-COLA, McDonald’s и другие.

В компании Toyota была разработана система административного управления производством — Toyota Production System (TPS), которая была нацелена на бережливое производство (lean production). Система управления производством TPS базируется на принципе точно вовремя (just in time) и системе Канбан — методе управления производством и запасами с использованием простых физических сигналов (карточек, световых сигналов и т. п.). Идея бережливого производства — выявить и исключить из процесса  производства все лишние материальные ресурсы, действия и операции, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.

Рассуждая над проблемой низкой эффективности труда, мы пришли к выводу, что российским компаниям нужно идти по такому же пути развития, по которому прошли США, Япония и Европа. Возможно, именно отсутствие четко выраженной системы управления на предприятиях России существенно снижает конкурентоспособность и производительность всей экономики.

По производительности труда Россия до 30 раз отстает от Евросоюза, США и Азиатских стран, такие данные приводят в Министерстве экономического развития и торговли РФ. А производительность труда в "АвтоВАЗе" в 27 раз ниже, чем в компании "Ford". Для того чтобы переломить эту негативную тенденцию, сделать российские предприятия эффективными и конкурентоспособными мы предлагаем применить на предприятиях следующие методы управления:

1. Оперативное регулирование объема и номенклатуры продукта, выпускаемого компанией.

2. Целостная активизация работников в производство товара или услуги.

3. Возможность обучения персонала в организации.

4. Обеспечение качества выпускаемого продукта, путём внедрения в производство системы менеджмента качества и государственной  сертификации.

5. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

6. Сохранение целостности системы управления, что позволяет обеспечить эффект синергии в организации.

Возможно, все эти методы регулирования используются некоторыми российскими компаниями долгое время, но, на наш взгляд, задача для российских предприятий на сегодняшний день – это обеспечение  выполнения этих методов на высоком уровне. "Одними закупками высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности не снять... Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства"- Премьер России Д.  Медведев.

Для того чтобы переломить негативную тенденцию, сделать российские предприятия эффективными и конкурентоспособными необходимо на всех предприятиях внедрить базисную систему правления. Для этого есть все необходимое — данная система полностью адаптирована к специфике России.

1.2. Влияние управления организацией на финансовый результат

Формирование эффективной системы управления в организации является одним из ключевых факторов успешности и стабильного положения на конкурентном рынке.

Необходимость перехода организации от функционально-ориентирован­ной системы управления к процессно-ориентированной определяется тем, что такая система управления позволяет обеспечить высокую степень адаптации организации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

Традиционные методы управления не обеспечивают способность прини­мать стратегически верные решения. Сегодня и в будущем конкурентное преимущество получат компании, обладающие наиболее эффективной системой управления. Существующий рынок оборудования позволяет компаниям легко копировать техпроцессы, рынок труда позволяет находить необходимый персонал, а сырье и энергия стоят одинаково для всех. Единственным значимым от­личием компаний друг от друга становятся стратегия, бизнес-процессы и орга­низационная структура, за эффективность которых и разгорится основная борь­ба.

«Система управления организацией» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для исполнения определённых целей. В рамках системы управления протекает весь управленче­ский процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и про­фессиональной специализации.

Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование си­стемы управления способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

В соответствии со стандартом МС ИСО 9000:2005 под системой менеджмента понимается система для разработки политики и целей и достижения этих целей4.

Среди основных признаков системы следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д.

Под управлением понимается процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние. Таким образом, система управления может представлять собой механизм такого воздействия и со­вокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении. На рисунке 1 представлена модель системы управления.

Очевидно, что именно система управления организацией имеет возмож­ность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что при­даёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой. Основной задачей системы управления организацией является формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс, управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явле­ние - это объединение элементов (система целей и показателей, модель бизнес- процессов и организационная структура управления) для реализации миссии организации (рисунок 2)5.

Система целей и показателей отвечает на вопрос «Что?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей; модель биз­нес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?» (в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать; организационная структура отвечает на вопрос «Кто?» будет делать6.

До недавнего времени практически все предприятия на территории нашей страны имели ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Андерсен Бьёрн в статье «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования»7 выделил следующие преимущества функционально-ориентирован­ной системы управления:

• сотрудники получают возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навы­ки высочайшего уровня;
• вследствие централизации разных функций затраты организации сни­жаются;
• труд является более безопасным, так как каждый знает свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;
• легче формировать организационную структуру компании и т. д. Однако опыт большинства предприятий показывает, что со временем

рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие.

Однако изменения в мировой экономике заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от наращивания объемов производства к максимальному удовлетворению клиентов, что в свою очередь, при­вело к нарастанию борьбы за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально - ориентированная схема управления не смогла отвечать новым требованиям рынка. Причинами этого является то, что:

• функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате; видение происходящего сотрудниками не выходит за рамки подразделений, в которых они работа­ют, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента;
• большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений, однако в функционально-ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

Недостатки функциональной структуры управления побуждают компа­нии к переориентации на процессное управление, характеризующееся тем, что:

• создание ценности, воплощенной в конечной продукции, осуще­ствляется в процессах;
• определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требова­ний, которые следует удовлетворить;
• при управлении процессом, проходящим через множество отделов, снижается риск субоптимизации;
• при назначении владельца процесса удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализиро­ванных предприятиях, и т. д.

Сегодня во многих отраслях шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

В то же время многие российские компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008, подразумевают применение процессного подхода. В связи с переходом строительной отрасли от лицензирования к саморегулирова­нию и, следовательно, с необходимостью внедрения системы менеджмента ка­чества, как средства обеспечения качества и безопасности строительных объек­тов, процессно-ориентированное управление придется внедрять и поддержи­вать предприятиям, работающим как на международном рынке, так и на отече­ственном.

Сущность процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственно­сти, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулирова­ны и имеют значение в контексте конкретной задачи или процесса. Гори­зонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес- процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структур­ных единиц для него важны.

В работе Голоскова И.Н. «Проблема выбора, или Как мы ответим на вы­зов»8 неэффективность функциональной структуры управления объясняется таким образом:

• функционально - ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку их деятельность не связана с результатами работы предприятия в целом. Сотрудники не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразде­лений, в которых они работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимо­действие между функциональными отделами и службами нередко при­обретает разрушительный для предприятия характер;
• при функциональном подходе главным потребителем результатов тру­да работников является вышестоящий руководитель. «Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить имен­но ему, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более клиенту»;
• большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально - ориентированном предприятии обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен;
• иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще од­ним недостатком - нарастанием информационной энтропии. Управ­ленческая информация передается с помощью естественного языка, обладающего информационной избыточностью, что служит причиной искажения сути сообщения, и т. д.

Итак, автор приходит к выводу, что система, являющаяся совокупностью функциональных отделов, не может быть продуктивной, и что производственная система, состоящая из группы взаимосвязанных процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение стратегических целей организации.

В работе Безъязычного Б.Ф. и Киселева Э.В. «Возможности использова­ния процессного подхода при системе управления качеством»9 отмечено, что сертификация системы менеджмента качества часто проводится формально, ради получения сертификата. При этом специалисты не проводят системный анализ деятельности собственного предприятия и механически используют опыт других компаний, что приводит к определенному несоответствию систе­мы процессам предприятия.

Во многом это объясняется, по мнению авторов, тем, что до сих пор на российских предприятиях превалирует функциональный подход к организации и управлению, недостатками которого являются:

• разбиение технологий на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, реализуемые различными подразделениями пред­приятия;
• отсутствие цельного описания процессов и запаздывание в актуализа­ции соответствующей документации;
• отсутствие ответственного лица за конечный результат и контроля над процессом в целом;
• отсутствие ориентации на внешнего потребителя, а также на внутрен­них потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы;
• неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управле­ния фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием. В последний годы все большую популярность среди специалистов получает лозунг «От управления качеством к качеству управления». Он имеет глубокий смысл и знаменует собой очередную смену управленческих парадигм. Качество управления сегодня - это фактор системной организации предприятия, обеспечивающий его рыночный успех, конкурентоспособность, необходимое условие его экономического благополучия.

Качество управления - совокупность свойств, определяющих возмож­ность создания надлежащих условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия путем выбора, интегрирования средств воздействия на определенные факторы внутренней среды и адаптации к внешней среде организации.

Если понятия «качество продукции» и «менеджмент качества» стали привычными, то понятия «качество менеджмента организации» и «качество бизнеса» еще только входят в управленческую практику. Взаимосвязь этих понятий показана на рисунке 310.

Таким образом, при управлении предприятием необходимо использовать преимущества процессного подхода, такие как повышение адаптивности, гибкости, быстроты реакции на изменение конъюнктуры рынка, структурирован­ности мотиваций и улучшение управляемости организации. В условиях неу­стойчивости внешней среды основным фактором развития становится повыше­ние организационного уровня управления предприятием на базе внедрения принципов системного и процессного подхода на всех уровнях, с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Любые имеющиеся на предприятии отклонения должны быть отнесены в компетенцию менеджмента качества. Та­ким образом, предприятие, функционирующее на основе концепции всеобщего управления качеством, постоянно совершенствуется и развивается.

Стоимость компании, приносимая ею прибыль тесно связаны с принципами управления этой компанией. Международная практика рынков капиталов, крупнейших банков и иных финансовых институтов свидетельствует: высокие стандарты управления – обязательное требование рынка к высокоэффективным компаниям. Задача совершенствования управления организацией стала одной из самых актуальных проблем крупного и среднего бизнеса в последнее десятилетие.

Наиболее емко взаимосвязь грамотного управления компанией и ее стоимостью можно наблюдать на примере корпоративного управления.

---

1 Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. - М.: Советское радио, 1972. -456с.

2 Acтaшкинa И., Mишин B. Стадии и этапы исследования систем управления // Библиотека Inven Tech [Электронный ресурс] URL:http://www.inventech.ru/lib/analis/analis0025/

3 Галушка И. Эффективность систем управления // Интернет библиотека онлайн [Электронный ресурс] URL:http://www.xserver.ru/user/effsu/

4 МС ИСО 9000-2005. Система менеджмента качества. Общие положения и словарь. - Введ. 2005-09-15. - М. : Интерсертифика, 2005. - 40 с.

5 Проект (описание) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/) - Загл. с экрана.

6 Проектирование системы управления [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/system_ managment/ - Загл. с экра­на.

7 Размышления о процессном подходе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm - Загл. с экрана.

8 Проблема выбора, или Как мы ответим на вызов [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/problemavybora.htm - Загл. с экрана.

9 Размышления о процессном подходе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm - Загл. с экрана.

10 Свиткин, М. От менеджмента качества - к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. - 2004. - № 1. - С. 74-79.