Оптимизация затрат ООО «ХЛЕБОКОМБИНАТ» АТЯШЕВСКОГО РАЙПО

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ООО «ХЛЕБОКОМБИНАТ» АТЯШЕВСКОГО РАЙПО

3.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ХЛЕБОПЕЧЕНИИ И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Основная задача работников хлебопечения системы потребительской кооперации заключается в максимальном удовлетворении потребностей сельского населения в хлебе и хлебобулочных изделиях, поэтому важнейшим показателем деятельности отрасли хлебопекарной промышленности, ее хозяйствующих субъектов является объем произведенной продукции. Именно он отражает конечные результаты работы предприятий хлебопекарной промышленности и характеризует степень удовлетворения в стратегическом продукте питания. Объем произведенной продукции влияет на величину необходимых производственных ресурсов таких как численность работников, величина основных фондов и оборотных средств. Объем реализации предприятия хлебопечения в конечном итоге, влияет на размер получаемых доходов, прибыль и рентабельность.

Таким образом, значение показателя объема произведенной продукции состоит в том, что он, с одной стороны, является исходной базой для планирования всей производственной программы предприятий хлебопекарной промышленности потребительской кооперации и характеристики эффективности его деятельности, с другой – служит индикатором выполнения социально-производственной миссии хлебопекарной промышленности по удовлетворению спроса в базовом продукте питания.

Из-за недостатка финансирования предприятия хлебопекарной промышленности потребительской кооперации Мордовии в т.ч. и ООО  «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо за последние годы лишались возможности совершенствовать свою материально-техническую базу и достойно повышать заработную плату своих сотрудников. Недофинансирование капитальных затрат на воспроизводство материально-технической базы привело к устареванию и разрушению основных фондов хлебопекарной промышленности, что в настоящее время не позволяет качественно организовать процесс удовлетворения потребностей сельского населения в производстве хлебобулочных изделий и обеспечении конкурентоспособности. Вот почему у основных целей предприятий хлебопекарной промышленности есть сопряженные с ними, такие, как: повышение рентабельности отрасли; политика коммерциализации и маркетинга; создание привлекательных условий; накопление и консолидация инвестиционных средств; развитие инновационной деятельности; создание привлекательных социальных условий для работы и для удержания кадровых работников (качественный соц. пакет, материальная и моральная мотивация, хорошие условия труда, имидж предприятия).

Управление предприятиями хлебопечения системы потребительской кооперации на микроуровне стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности. Жесткая конкуренция внутри хлебопекарной промышленности в последнее время заставила предприятия хлебопекарной промышленности пересмотреть свою организационно-управленческую структуру, выделить в ней отделы, характерные для чисто коммерческих предприятий.

Все направления деятельности предприятий хлебопекарной промышленности тесно взаимосвязаны, как на уровне технологических процессов, так и на организационном и финансовом уровнях. В результате вышесказанного возникает вопрос о необходимости использования методики бюджетирования как одного из эффективных рыночных инструментов в предприятиях хлебопечения потребительской кооперации.

Система управления финансами преследует цель достижения оптимальных показателей структуры и объема денежных средств, задействованных в производственных процессах компании, соответствия финансовых ресурсов текущим расходам и потребностям в финансировании программ развития, сохранности и последующего использования активов. Реализация целей управления оборотными активами и обязательствами предусматривается через построение системы вертикального интегрированного бюджетирования и ведение текущего анализа финансовых показателей на основе выделения в нем центров ответственности – структурных подразделений, наделенных определенными полномочиями в принятии управленческих решений и ответственностью за надлежащее их исполнение.

Современное предприятие хлебопекарной промышленности является сложной системой организационного управления. Сложность порождается, прежде всего, многоцелевым характером его деятельности, включающей выпечку традиционных видов продукции, принципиально новых и целый ряд обслуживающих инфраструктурных видов деятельности. А как указывалось выше, практически все направления деятельности предприятий хлебопечения потребительской кооперации тесно взаимосвязаны, как на уровне технологических процессов, так и на организационном и финансовом уровнях. Эффективное управление предприятиями хлебопекарной промышленности предполагает разработку структуры управления затратами, адекватной структуре видов деятельности по количеству управленческого персонала, затрачиваемым материальным ресурсам и, в конечном итоге, по объему финансирования каждого вида деятельности. Это вызывает необходимость при расчете смет расходов на содержание предприятий хлебопекарной промышленности определять величину расходов по каждому виду деятельности, а также по видам затрат и подразделениям. Актуальность и практическая значимость этой проблемы повышается в современных условиях, когда организации хлебопекарной промышленности активно включились в систему рыночных отношений, и имеются определенные трудности в формировании доходной части их бюджета.

Главной целью организации деятельности предприятия хлебопекарной промышленности является не максимизация прибыли, а улучшение финансовой базы для основной деятельности предприятия хлебопекарной промышленности – создания общественного блага – обеспечения качественной продукцией населения, качественная и быстрая доставка продукции в торговую сеть, что адекватно задачам нынешнего этапа развития экономики страны, характеризующегося подготовкой условий для инновационного прорыва.

Многие задачи можно решить усилиями самих предприятий хлебопекарной промышленности в рамках их расширяющихся полномочий на путях совершенствования экономических механизмов их взаимодействия с быстро изменяющейся внешней средой, а также рационализации использования их внутренних ресурсов на основе построения эффективной системы управления затратами. Систему управления затратами можно представить, как совокупность элементов управляющей подсистемы, воздействующих на управляемую подсистему с помощью набора функций управления, образующих управленческий цикл, находящихся во взаимодействии с окружающей средой и имеющих определенную структуру взаимодействия. Кроме перечисленных общих целей системы управления затратами предприятия хлебопекарной промышленности, существуют также задачи, выполнение которых позволяет достичь указанных целей.

Главной задачей является оперативный мониторинг затрат с целью установления текущих проблем в состоянии системы управления затратами предприятия хлебопекарной промышленности и оперативного реагирования на эти проблемы с целью их устранения. Система мониторинга затрат предприятия хлебопекарной промышленности должна включать в себя составляющие ее элементы, которые помогали бы управленцам различных уровней принимать обоснованные управленческие решения, направленные на оптимизацию затрат предприятия хлебопекарной промышленности.

Что касается другого элемента мониторинга состояния затрат – бюджетирования, то в этом случае контроль состояния бюджетов подразделений необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат в бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить, как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать проблему. Для реализации поставленных задач предлагается составление отдельных бюджетов по элементам затрат в центрах ответственности предприятия хлебопекарной промышленности.

При этом реальная материало-, трудо- и фондоемкость складывается по технологическим затратам на производство хлебобулочных изделий, т.е. из затрат основных отделов и части затрат и обслуживающих отделов и подразделений.

Бюджетирование как система современного управления финансовыми потоками может помочь преодолеть возникающие трудности на предприятиях хлебопекарной промышленности, мобилизовать возможные свободные ресурсы и вывести предприятия на новый, нацеленный на рыночные взаимоотношения, уровень развития.

3.2. РАЗРАБОТКА ПЛАНА СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ НА ООО  «ХЛЕБОКОМБИНАТ» АТЯШЕВСКОГО РАЙПО

Успешная деятельность любого предприятия немыслима без налаженной системы финансового планирования и бюджетирования. Так и в ООО «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо за счет оптимального планирования движения денежных потоков и анализа рентабельности собственного капитала можно значительно снизить затраты.

Алгоритм реализации плана мероприятий по снижению затрат представлен на рисунке 3.1.

При разработке на предприятии плана снижения затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами определяются рядовые сотрудники предприятия - экономисты, финансисты и бухгалтеры.

Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании — начальники подразделений, функциональные директора — поскольку именно они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рисунок 3.1 – Схема реализации плана по снижению затрат

Анализ затрат предприятия ООО «Хлебокомбинат»» позволяет сделать вывод, что наибольшую роль в формировании играют стадии обеспечения ресурсами и непосредственно изготовления продукции.

Основными источниками резервов снижения себестоимости продукции являются:

1) увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия;

2) сокращение затрат на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования материалов, электроэнергии, оборудования, сокращения непроизводственных расходов, производственного брака.

Величина резерва снижения себестоимости продукции может быть определена по формуле 3.1:

Р↓С = (З1 - Р↓З + Зд) : (VВП1 + Р↑VВП) – (З1: VВП1)             (3.1.)

где: Р↓С – резерв снижения себестоимости продукции;

З1 – фактические затраты на производство продукции;

Р↓З – резерв сокращения затрат на производство продукции;

Зд – дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения производства продукции;

VВП1, Р↑VВП – соответственно фактический объем и резерв увеличения выпуска продукции.

Используя данные таблицы 2.2 рассчитаем резерв снижения затрат на производство хлеба пшеничного 1 сорта, при условии резерв сокращения расходов на производство продукции составит 5% и резерв увеличения выпуска продукции также составит 5%. Дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения производства продукции составляют 10 тыс. руб.

(15120,1 -14364,1 +10) : (1080 + 1026) – (15120,1 : 1080) = (766 : 2106) – 14 = - 13,6 тыс. руб.

Таким образом, величина резерва снижения себестоимости продукции при сокращении затрат на производство на 5% и увеличении объема реализации на 5% составит 13,6 тыс. руб.

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется; в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии.

Экономию затрат по оплате труда в результате проведения инновационных мероприятий можно рассчитать путем умножения разности между трудоемкостью продукции до внедрения и после внедрения соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда и на планируемый объем производства продукции.

Сумма экономии увеличится на процент отчислений от фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции.

Резерв снижения материальных затрат на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других мероприятий можно определить уровнем расхода материальных ресурсов на единицу продукции соответственно до и после внедрения инновационных мероприятий.

Резерв сокращения расходов на содержание основных средств за счет реализации, передачи в долгосрочную аренду, консервации и списания ненужных, лишних, неиспользуемых зданий, машин, оборудования умножением первоначальной их стоимости на норму амортизации.

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления, экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращения потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому ее виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции.

В целях снижения затрат на производство на ООО «Хлебокомбинат» в 2015 году стремятся к проведению следующих мероприятий:

снизить расходы на приобретение муки и прочих материалов, сырье на 10% за счет закупок со скидкой у поставщиков, с которыми заключены договоры на долговременное сотрудничество;

производить лишение премий, поощрений за нарушение трудовой дисциплины, за выполнение брака в размере 50%, при этом фонд заработной платы уменьшится на 20%;

продать часть неиспользуемого оборудования, что позволит снизить расходы на списание недоамортизированного оборудования на 15%;

пересмотреть амортизационную политику предприятия, предусмотрев применение наиболее выгодных способов амортизации, что даст снижение расходов на 3%;

снизить расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов на 10% путем увеличения платы за аренду;

снизить расходы электроэнергии, воды, газа на 20% за счет рационального использования и установки счетчиков;

осуществлять своевременные отчисления во внебюджетные фонды и бюджет, что позволяет избежать штрафных санкций и составит экономию 100%;

своевременно выполнять долговременные обязательства, что позволит избежать причинения убытков другим организациям и составит экономию в размере 5%;

вовремя взыскивать дебиторскую задолженность, что позволит не допустить дебиторской задолженности с истекшим сроком давности и даст снижение данной статьи расходов на 100%;

снизить управленческие расходы за счет снижения аренды на 10%.

На основании вышеуказанных мероприятий произведем расчеты оптимизации затрат на производство хлеба и хлебобулочных изделий, полученные результаты оформим таблицей 3.1.

При условии выполнения мероприятий по снижению затрат расходы по основной деятельности сократятся на 14563,3 тыс. руб. в год или 10,8% к уровню 2014 года. Операционные расходы уменьшаться 55,7 тыс. руб. или 10% к их сумме за 2014 год.

На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод, что предложенный механизм оптимизации затрат на ООО «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо в среднем на 10,6% сэкономит 14709 тыс. руб. в 2015 году по сравнению с данными 2014 года.

Таблица 3.1 – Оценка мероприятий по снижению затрат на производство ООО  «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо в 2015 году, тыс. руб.

Анализ мероприятий по оптимизации затрат на производство хлеба и хлебобулочных изделий на исследуемом предприятии принес следующие результаты по структуре издержек производства:

1. Из общей суммы экономии расходов по предприятию 99% приходится на сокращение расходов по основным видам деятельности.
2. Уменьшение операционных расходов предприятия составляют 0,4% от общей суммы экономии по ООО «Хлебокомбинат».
3. Влияние внереализационных расходов определены в размере 0,6% общей суммы экономии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рынок кардинально изменяет подходы к построению системы управления себестоимостью. Только достоверная и оперативная информация о всех производственно-хозяйственных процессах позволит предприятию определить степень риска, связанную с резким изменением спроса на выпускаемую продукцию, определить конкурентоспособную цену выпускаемых изделий, осуществить оперативный контроль безубыточности предприятия, обосновать альтернативные решения для успешного проведения финансовой и инвестиционной политики с учетом потенциальных и социальных выгод.

Хлебобулочная промышленность является одним из основных видов пищевой промышленности, обеспечивающих население товарами повседневного спроса, то есть хлебом и хлебобулочными изделиями, поэтому контроль за формированием себестоимости и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, управление затратами чрезвычайно важны.

На современном этапе развития экономики одним из путей выживаемости предприятий является совершенствование механизма управления затратами.

Исследования по теме выпускной работы показали, что затраты, связанные с производством и реализацией продукции (работ, услуг) группируются по характеру производства, месту возникновения затрат, видам продукции и видам расходов.

Анализ производственных затрат на ООО «Хлебокомбинат» показал, что наибольшую сумму в общей доле затрат на производство занимают материальные затраты, величина которых в общем выражении возрастала на протяжении всего рассматриваемого периода: в 2012 г. она составила 82344 тыс. руб., в 2013 г. увеличилась на 13022 тыс. руб. и стала равна 95366 тыс. руб., в 2014 г. величина составила 112907 тыс. руб., т.е. на 17541 тыс. руб. выше уровня 2011 г.

Мы наблюдаем уменьшение суммы расходов по элементам «Затраты на оплату труда» и «Отчисления на социальные нужды». Хотя в 2013 г. затраты по данному элементу и увеличились на 384 тыс. руб. и 180 тыс. руб. и составили 13599 тыс. руб. и 4975 тыс. руб. соответственно, но их доля в общей сумме затрат снизилось на 1,27% и 0,43% соответственно. В 2014 г. величина затрат на оплату труда составила 12648 тыс. руб., отчислений на социальные нужды – 4567 тыс. руб., что ниже прошлогодней величины этих показателей на 951 тыс. руб. и 408 тыс. руб. соответственно. Сокращение рассмотренных элементов затрат связано, прежде всего, с сокращением среднесписочной численности работников предприятия. Однако, следует учитывать, что отчисления на социальные нужды в 2014 году в ООО «Хлебокомбинат» выше, чем нормативные. Это связано с тем, что руководство предприятия заключило договор на добровольные дополнительные отчисления в пределах сумм, разрешенных для включения в себестоимость продукции.

По четвертому элементу затрат наблюдается тенденция сокращения, что связано с выбытием в данном периоде значительной части основных фондов в результате их ветхости, изношенности.

Размер прочих затрат в 2013 г. увеличился на 1344 тыс. руб. (4194 тыс. руб.). В 2014 г. заметно резкое сокращение данных затрат до величины 3513 тыс. руб., что продиктовано отчасти сокращением в рассматриваемом периоде суммы налогов, включаемых в себестоимость продукции. В целом общая сумма затрат по годам составила: в 2012 г. – 104437 тыс. руб., 2013 г. – 119504 тыс. руб., 2014 г. – 135004 тыс. руб., данный рост по большей степени обусловлен увеличением  объема  производства  продукции.

В целях снижения затрат на производство на ООО «Хлебокомбинат» в 2015 году рекомендовано проведение таких мероприятий как снижение расходов на приобретение муки и прочих материалов, сырье на 10% за счет закупок со скидкой у поставщиков, с которыми заключены договоры на долговременное сотрудничество, лишение премий, поощрений за нарушение трудовой дисциплины, за выполнение брака в размере 50%, продажа части неиспользуемого оборудования, пересмотр амортизационной политики предприятия, снижение расходов на электроэнергию, воду и газ  за счет рационального использования и установки счетчиков. Предложенный механизм оптимизации затрат на ООО «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо в среднем на 10,6% сэкономит 14709 тыс. руб в 2015 году по сравнению с данными 2014 года.

В выпускной квалификационной работе была рассмотрена возможность применения на ООО «Хлебокомбинат» опыта управления затратами на производство по методу «Директ-костинг». Суть этого метода состоит в том, что он дает возможность детального и качественного изучения зависимости между объемом производства, затратами, маржиональными доходами и прибылью. Это позволяет выявить изделия с большей рентабельность, обеспечивает получение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в ответ на изменение условий рынка. Ограничение себестоимости продукции переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, контроль над затратами.

В ходе проведенного исследования установлено, что используемые на ООО «Хлебокомбинат» Атяшевского райпо методы управления затратами требуют уточнения в целях повышения их эффективности. Принятие управленческих решений на ООО «Хлебокомбинат» рекомендуется осуществлять на основе данных, полученных с помощью оценки затрат, которая позволяет точно и быстро прогнозировать изменения основных экономических показателей под воздействием различных внешних и внутренних факторов. К внешним факторам, оказывающим влияние на процесс управления затратами относятся такие, как ёмкость рынка, конкуренция, инфляция и т.д. Внутренние факторы действуют на увеличение суммы прибыли и снижение затрат через рост объёмов выпуска и реализации продукции, улучшение её качества, повышение отпускных цен, снижение издержек производства и реализации продукции. К внутренним факторам относятся: стратегия ценообразования, применяемая на предприятии, качество продукции, затраты и их структура.

В целях повышения конкурентоспособности хлебопекарных предприятий уточнена структура механизма текущего управления затратами, которая подразумевает разграничение всех ресурсов по центрам ответственности и установление сферы полномочий и ответственности менеджеров. Управление затратами с использованием системы «директ-костинг» позволяет оптимизировать производственную программу как по объёму производства, так и по ассортименту, а также осуществлять выбор эффективной ценовой политики предприятий хлебопекарной промышленности с целью максимизации прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1.Андросов, А.М. Викулова, Е.Г Бухгалтерский учет.Учебник/А.М. Андросов, Е.Г. Викулов. – Из-во Андросова. – 2012. – с.434

2.  Бакаев, А.С., Безруких, П.С. Бухгалтерский учет / А.С. Бакаев, П.С. Безруких.– М.: Финансы и статистика, 2013. – 234 с.

3. Булгакова, Л. Н. Управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. / Л. Н.  Булгакова. – М.: Перспектива, 2015. – 210 с.

4. Бочкарев, А.Л. Российские компании исповедуют три подхода к управлению затратами / А.Л. Бочкарев// Эксперт. – 2012. - №10. – С.32-38

5. Врублевский, Н.Д. Учёт затрат на производствах /Н.Д. Врублевский// Бухгалтерский учёт. – 2014. - №5. С.6-8

6. Гнилицкая, Л.Н Принятие управленческих решений на основе учёта информации системы “директ-костинг”/Л.Н. Гнилицкая // Бухгалтерский учёт. - 2013. - №9. С.45-49

7. Гришина, О.В. Управленческий учет: Затраты по обычным видам деятельности /О.В. Гришина // Аудиторские ведомости. – 2011. - №8. - С.54-61.

8. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятия. /Н.Г. Данилочкина-М: Аудит, ЮНИТИ, 2012 – 279с.

9. Денисова, И.П. Управление издержками и ценообразование./ И.П. Денисова– М: Экспертное бюро- М, 2012 – 64с.

10. Дорман, В.Н. Совершенствование управления затратами предприятия/В.Н. Дорман // Финансовый менеджмент. – 2011. - №5. – С.43-49.

11.Карпова, Т.П. Управленческий учёт./ Т.П. Карпова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с.327

12.Карпов, А.Е. Бюджетирование как инструмент управления./ А.Е. Карпов– М.: Техносфера, 2015. – С.243

13.Керимов, В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции./ В.Э. Керимов – М.: Маркетинг, 2012. – С.213

14.Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы./ В.Э. Керимов - М.: – Издательский дом Дашков и К, 2015. – С.293.

15. Керимов, В.Э., Минина, Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат/ В.Э. Керимов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1. – С.8-11

16. Котляров, С. А. Управление затратами./ С.А. Котляров – СПб: Питер. – 2011. – С.193.

17. Краснова, Л.П. Ярцева, Н.Н. Бухгалтерский учет. Учебник/Л.П. Краснова Н.Н. Ярцева. - Юрист. – 2012. – 523с.

18.Лебедев, В.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии./ В.Г. Лебедев– СПб: Бизнес-пресса, 2013. – С.311.

19. Любушкин, Н.П. Анализ финансово экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / Н.П. Любушкин-М: ЮНИТИ-Дана, 2012 – 471с.

20.Мишин, Ю.А. Управленческий учет: Управление затратами и результатами производственной деятельности./ Ю.А. Мишин – М.: Дело и сервис, 2012. – С.299.

21.Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / А. Прайснер. – Изд-во: Издательский дом Гребенникова, 2011. – 308с.

22. Полий, В.Ф. Основы калькулирования/ В.Ф. Полий-М: Финансы и статистика, 1997. – 344с

23.Палий, В.Ф., Палий, В.В. Финансовый учет: Учеб. Пособие: В 2 частях/В.Ф. Палий М: ФБК- ПРЕСС – (Академия бухгалтера и менеджера)- 1998 г. – 295с

24.Полий В.Ф, Полий В.В Финансовый учет: учеб пособ: В 2 частях /В.Ф. Полий М: ФБК-ПРЕСС (Академия бухгалтера и менеджера)  – 1998. – 347с

25. Разумовская, А.Л. PRO ДВИЖЕНИЕ. Технологии эффективного продвижения услуг / А.Л. Разумовская. – Изд-во: Питер, 2011. – 320с.

26.Рейдер, Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли / Р. Рейдер. – Изд-во: Стандарты и качество, 2012. – 248с.

27. Розанн, Л. Управление продажами / Л. Розанн, Дж. Стэнтон Уильям, А. Рич. Грегори. – Изд-во: Издательский дом Гребенникова, 2012. – 704с.

28 Розенвальд, П. Маркетинг, приносящий прибыль / П. Розенвальд. – Изд-во: ГроссМедиа, 2013. –384с.

29.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия./ Г.В. Савицкая - Минск: Новое знание, 2012. – С.305.

30. Степанова, Т.Н. Управление затратами на основе директ-костинга/ Т.Н. Степанова // Международный бухгалтерский учет. – 2013. - №12. – С.23-32.

31.Студеникин, Н.В. PR бизнеса в условиях кризиса: возможности и риски / Н.В. Студеникин // Антикризис. Продажи и продвижение: комплексные решения. – Изд-во: ЮРАЙТ.– 2012. – № 2. – С. 44–45.

32. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля./ С.А. Стуков – М: Финансы и статистика, 2010. – 285с.

33.Сучков, А. Расчет эффективности BTL-акции / А. Сучков // Практический маркетинг. – 2011. – №3. – С.42–43.

34.Сьюэлл, К. Клиенты на всю жизнь / К. Съюэлл, П. Браун. – Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240с.

35.Сэндлер, Д. 49 законов продаж / Д. Сэндлер. – Изд-во: Эксмо, 2010. – 196с.

36. Сысоев, Н.И. Отражение затрат в управленческом учете/ Н.И. Сысоев // Бухгалтерский учет. – 2014. - №6. С.50-54.

37. Стуков, С.А. Система производственного учета и контроля./С.А. Стуков – М: Финансы и статистика, 2003-285с

38.Ткач, В.И., Ткач, М.Л. Управленческий учет международный опыт/В.И. Ткач – М:Финансы и статистика, 1994-529с.

39.Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия./М.И. Трубочкина – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.277.

40. Федотов, Н.П. Управление затратами предприятия/ Н.П. Федотов // Экономика и жизнь. – 2012. - №21.С.31-36.

41.  Федченко, А.А. Анализ деятельности производственного предприятия/ А.А.  Федченко. - Воронеж: Изд-во Воронежского ГУ, 2012. – 118 с.

42.  Фильев, В.И. Организация, нормирования и оплата труда: Опыт зарубежных стран /В.И.  Фильев.– М.: Финансы и статистика, 2012. – 120 с.

43.Хамидуллина, Г.Р. Управление затратами./ Г.Р. Хамидуллина– М.: Экзамен, 2014. – С.196.

44. Хруцкий, В.Е., Ситзова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования./ В.Е. Хруцкий – М.: Финансы и статистика, 2015. – С.402.

45.Чечевицина, Л.Н. Микроэкономика экономика предприятия/ Л.Н.Чечевицина. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2012. – 145 с.

46. Шеремет, А.Д. Управленческий учет./А.Д. Шеремет – М: - ИД ФБК Пресс, 2013. – С.328.

47. Ширенбек, Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Х. Ширенбек; перевод с нем. И. П. Бойко, К. Рихтера. – СПб.: Питер, 2012. – 848с.

48.Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России./К.В. Щиборщ – М.: ДИС, 2014. – С.169.

49. Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика / В.Д. Шкардун. – Изд-во: Дело, 2011. – 376с.

50.Шнайдерман, Т.А. Состав и учет затрат, включаемых в себестоимость./Т.А. Шнайдерман - М.: ИНФРА-М, 2012. – С.211.

51. Шнайдерман, Т.А. Управленческий учет и проблемы классификации затрат/ Т.А. Шнайдерман // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №1. - С.27-33

52.Шуремов, Е.С. Анализ затрат/ Е.С. Шуремов // Экономика и жизнь. – 2014. - № 7. – С..15-19

53.Шляхов, П. Промо — недорого, или Как минимизировать издержки на BTL / П. Шляхов // Коммерческий директор. – 2013. – №4. – С.11–15.