ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» НА ОСНОВЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
В современных рыночных условий процесс перестройки структуры компании является необходимостью для обеспеченности достойной конкуренции и выживание конкурентов. За последнее время ни одна компания, не обошлась без изменения рискованной и болезненной процедуры радикального изменения структуры компании. Каждая четвертая организация, которая обошлась без изменения структуры, потерпела банкротство и исчезновения компании с рынка.
Для совершенствовании системы управлении компании необходимо полное изменение организационно-экономической системы, их адаптация к условиям структурного кризиса и быстро меняющегося рынка.
Большое количество директоров компании осознает, что действующей организационной структуры необходима адаптация к новым условиям. Поэтому растет понимание, того что не удастся обойтись лишь традиционными мерами и врядли старая структура сможет адаптироваться к новым условиям. Возникает необходимость разработки новой организационной структуры, базируется на переосмысление роли, миссии организации в современных условиях. Кардинальное изменение структуры связано с риском, но без него не обойтись, если нет альтернативы.
На сегодняшний день компания ищет свой путь перестройки и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы перестройки структуры: проверка действующей системы управления, организационной структуры компании, распределение полномочий, распределение сфер деятельности, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационых и коммуникационных процессов.
Перестройка структуры это не только создание новой организационной структуры, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, которое способно реализовать новые идеи.
Сложившуюся ситуацию в компании помогут проанализировать социологические исследования, а именно психологический климат в компании, отношение руководителей с сотрудниками, моральные ценности работников, качество мотивационных процессов и другое. Благодаря этим исследованиям видны достигнутые результаты, а также недостатки.
Действующая организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл» представляет собой традиционную линейно-функцианальную структуру. Директору подчиняется четыре подразделения, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и в следствии чего часто пересекаются. Также наблюдаются слабые связи между подразделениями.
В результате анализа действующей организационной структуры компании ООО «Евросеть-Ритейл» можно сделать следующие выводы:
- данная структура не соответствует современным рыночным условиям и требует переработки;
- не достаточно удовлетворяются потребности рынка;
- существующая система распределения полномочий не позволяет перейти к стратегическому планированию;
- отсутствует система сохранения кадров, не эффективная система мотивации сотрудников;
- не разработана стратегия развития компании и финансовая политика;
- не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние компании;
- недостаточно использованы среднее и низовое звенья управления.
Первой задачей для формирования новой организационной структуры, с нашей точки зрения является определения таких сфер деятельности компании, которые непосредственно и существенно влияют на достижения стратегических целей компании (рисунок 3.1).
Миссией компании ООО «Евросеть-Ритейл» является предоставление каждому покупателю высокий уровень сервиса, широкий ассортимент и конкурентные цены.
Исходя из новой организационной структуры стратегической целью компании является высокая адаптация к изменениям внешней среды, путем делегирование полномочий, децентрализации.
ООО «Евросеть-Ритейл» планирует за ближайшие 3 года добиться принадлежащей ей доли рынка с 33 до 38%.
Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующих мероприятий:
- выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных товаров с высоким потенциалом роста;
- восстановление его экономической стабильности, платежеспособности и устойчивой доходности;
- прозрачность и управляемость компании при одновременном ведении нескольких проектов;
- укрепление своих позиций на рынке;
- справедливое вознаграждение работников компании, при достижении запланированных целей.
Следующей задачей при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению компанией. Это в первую очередь задачи директора. Поэтому необходимо освободить его от оперативной, текущей работы. Он должен заниматься разработкой стратегии, управлением финансами, персоналом.
Рисунок 3.1 — Реструктуризированная организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл»
Следующим важным направлением новой структуры это обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, который подчиняется непосредственно директору. В его задачи входят: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности компании путем создании временных творческих коллективов.
Широкому изменению будет также подвергнута такая сфера, как работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров. На данный момент меняется характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если раньше служба отдела кадров выполняла функции учета кадрового состава, то сегодня преобладают содержательные, аналитические и организационные сферы деятельности.
Значительное развитие получит блок главного бухгалтера. В новой структуре полномочии заместителя главного бухгалтера будут расширены до полномочий экономиста аналитика.
Для устранения существующих недостатков предлагается должность заместителя главного бухгалтера наделить функциями экономиста аналитика.
Цель внедрения данного мероприятия является формирование в компании системы регулярного финансового анализа деятельности.
В результате того, что в ООО «Евросеть-Ритейл» нет регулярного финансового анализа и прогнозирования результатов деятельности, компания может пропустить предпосылки наступления кризисных ситуации. Реализация функции экономиста - аналитика отразится в более качественном прогнозировании рентабельности деятельности, регулировании долговой нагрузки и определении финансовых проблем. Предлагается возложить функцию по экономическому анализу деятельности компании на заместителя главного бухгалтера. Для правого оформления совмещения должностей будет издан приказ. Так как сотрудник работает по трудовому договору, включение условия о совмещении должностей требует отдельного соглашения сотрудника и руководителя. В данном случае необходимо оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, к которому применяются те же правила.
Проанализируем эффективность разработанного мероприятия. Для этого рассчитаем затраты на реализацию мероприятия.
Совмещение должностей заместителя главного бухгалтера и экономиста аналитика в ООО «Евросеть-Ритейл» потребует от компании затрат на дополнительную оплату труда бухгалтера в размере 11000 рублей в месяц.
Следовательно, затраты за год составят:
11000*12=132000 рублей.
Кроме того, необходимо с суммы доплаты отчислять страховые взносы в размере 30%:
11000*0,3*12=39600 рублей.
Сумма затрат итого:
132000+39600=171600 рублей.
Совмещение должностей по сравнению с приемом на работу нового сотрудника даст компании экономию. Оклад нового специалиста составит 20000 рублей, следовательно затраты на оплату труда составят:
20000*12=240000 рублей.
Обязательные страховые взносы составят:
20000*0,3*12=72000 рублей.
Общая сумма затрат на заработную плату составит:
240000+72000=312000 рублей.
При совмещение должностей экономия составит:
312000-171600=140400 рублей.
Таким образом, при совмещение должности заместителя главного бухгалтера с экономистом аналитиком компания сэкономит 140400 рублей. Экономическая эффективность данного мероприятия выразится в росте прибыли компании, который будет связан с грамотным анализом и планированием деятельности компании. Заместитель главный бухгалтер будет проводить анализ рентабельности отдельных направлений деятельности ООО «Евросеть-Ритейл», выявит наиболее рентабельные направления и предложит изменить структуру продаж компании в сторону наиболее рентабельных услуг.
Исходя из динамики товарооборота, в 2016 году выручка в ООО «Евроветь-Ритейл» должна вырасти на 9% и составит 2296613 тыс.руб, при выполнении плана чистая прибыль составит 229339 тыс. руб.
Рассчитаем рост чистой прибыли исходя из выполнение плана:
229339*0,09=20640,51 тыс. руб.
За вычетом затрат экономическая эффективность мероприятия составит:
20640,51-171,6=20469,9 тыс. руб.
Таким образом, в результате реализации разработанного мероприятия ООО «Евросеть-Ритейл» понесет расходы в размере 171600 рублей. Экономическая эффективность совмещения главным бухгалтером должности экономиста аналитика составит 20469,9 тыс. рублей за счет прибыли компании. Следовательно, затраты будут полностью покрыты. В ходе реализации мероприятия компания получит положительный результат. Поэтому данное мероприятие может быть внедрено в деятельности ООО «Евросеть-Ритейл».
Таким образом, проведя экономический анализ деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» можно сказать, что в целом предприятие функционирует нормально. Компания ООО «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие позиции на рынке. У предприятия налажены контакты с поставщиками, покупателями, сложились доверительные отношения с банками и другими кредитными учреждениями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений.
Основной целью ООО «Евросеть-Ритейл» является получение прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов участника общества и членов трудового коллектива.
Система управления филиала "Поволжский" сектора Саранск ООО "Евросеть-Ритейл" имеет линейно-функциональную структуру.
Связной, ДНС и другие участники рынка занимают 66% рынка сотового ритейла. Через розничную сеть компании «Евросеть» за 2015 год было реализовано более 430 тысяч фотоаппаратов, более 516 тысяч аудиоплееров и почти 270 тысяч телефонов стандарта DECT.
Из приведенного SWOT — анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для компании является:
- снижение уровня доходов населения;
- высокий уровень цен.
В частности рынок смартфонов 2015г. по отношению к аналогичному периоду 2014 года продемонстрировал падение на 6% в физическом выражении - с 16 до 15 млн. штук, рост на 9% в стоимостном выражении – с 135 до 147 млрд. рублей. Средняя цена смартфона выросла на 16% и составляет 9 600 рублей
Наблюдается смещение спроса в сторону смартфонов. Этот процесс, который длился на протяжении несколько лет, в настоящий период ускорился. Во время кризиса потребитель готов отложить покупку плеера, ноутбука или фотоаппарата, но не смартфона. Доля смартфонов в общем рынке продаж телефонов в 2015 г по отношению к аналогичному периоду прошлого года выросла с 60% до 65% в натуральном выражении и в стоимостном - с 88% до 91%. Доля мобильных телефонов на рынке в количестве составляет - 35%, в выручке – 9%
На протяжении пяти лет объем оборота по продаже товаров и услуг был выше базисного. В 2014 году по сравнению с 2013 годом рост составил 4,49%, а в 2015 году по сравнению с 2013 годом рост составил 5,67%, однако если сравнивать с предыдущем годом этот рост оказался не таким существенным.
С учетом роста цен на товары объем продаж в текущих ценах вырос на 88412 руб. или на 4,49%. Пересчет товарооборота в сопоставимых ценах базисного года показывает, что в действительности физический объем продаж сократился, что привело к снижению товарооборота на 153047 руб. Следовательно весь прирост товарооборота в динамике был получен в результате роста цен.
Увеличение выручки от продажи товаров в период с 2013 по 2015 год на 381812 рублей привело к увеличению суммы валового дохода на 114782 руб., но уровень валового дохода на единицу реализованных товаров снизился на 0,44 процентных единицы к обороту. В 2014 году наблюдается резкое падение уровня валового дохода к обороту на 1,9%, но в 2015 он вырос на 1,46%. Откуда следует, что на сумму валового дохода оказало влияние не только изменение объема оборота, но и ассортимента.
В течении всего периода темп роста суммы валового дохода был ниже темпа роста выручки. Основные проблемы наблюдаются в 2014 году когда торговая надбавка снизилась на 1,9%. Это может быть связано со снижением покупательской способности населения в этом году в связи с кризисом. Клиенты стали приобретать недорогие товары, с низкой наценкой, а дорогие товары стали пользоваться низким спросом.
Происходит увеличение общего объема товарооборота в целом по предприятию в 2015 году по сравнению с предыдущем годом на 1,14%, величина расходов на единицу реализованных товаров не изменилась, а затратоотдача использования трудовых ресурсов снизилась на 20 копеек .
По сравнению с 2013 годом в 2015 году товарооборот вырос на 22,48%. Величина расходов на рубль реализованных товаров снизилась на 1 копейку, при одновременном уменьшении затратоотдачи использования трудовых ресурсов на 13 копеек.
В ходе анализа выяснилось, что чистая прибыль от продаж в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 12% или на 37238 тыс. руб. Можно сделать вывод, что предприятие не выполнило план по прибыли от продаж в следствии того, что фактическая цена продажи товара оказалась выше запланированной.
Можно отметить, что рентабельность продаж по валовой прибыли и по прибыли от продаж фактически оказалась ниже запланированной на 3,2% и 7,9%. Следовательно, предприятию не удалось получить ожидаемый уровень прибыльности реализованной продукции, которая была реализована по более низкой цене .
На данный момент в компании ООО «Евросеть-Ритейл» работают 283 сотрудника, из них 10 — руководителей, 144 — продавцов, 56 — кассиров, 68 — специалистов, 1 — бухгалтер и 4 — менеджера
Количество сотрудников по сравнению с 2014 годом увеличилось на 33 человека. Не значительно увеличилась численность сотрудников с неполным среднем образованием на 3 человека, также увеличились сотрудники со среднем образованием на 5 человек, но в процентном соотношении это не заметно. Значительно увеличилась численность сотрудников с высшим образованием на 29 человек, или 7%. Но при всем этом есть и снижение сотрудников со среднем профессиональным образованием на 4 человека, или 7%
В компании ООО «Евросеть-Ритейл» выработка за 2015 год снизилась на 886 тыс. рублей на человека, что характеризует не эффективное использование трудовых ресурсов.
Средняя стоимость основных средств увеличилась на 9880 рублей, выручка товаров и услуг так же увеличилась на 23400 рублей.
Фондоотдача в 2015 году со сравнению с предыдущем годом увеличилась на 0,01 руб.
Рентабельность основных фондов увеличилась на 1% это означает, что предприятие эффективно использует свои основные фонды.
Сумма капитала ООО «Евросеть-Ритейл» в 2015 году, по сравнению с 2014 годом, возросла на 46569 тыс. руб. Но если сравнивать собственный капитал, то произошло уменьшение на 140552 тыс. руб, и удельный вес его снизился на 3 процентных пункта и составил 67 %. Соответственно заемный капитал увеличился на 187121 тыс. руб., удельный вес вырос на 3 процентных единицы.
Контроль за своевременностью оплаты и соблюдения договорных обязательств очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которых будет видно общую задолженность компании, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов. Исходя из данной информации можно оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью.
Для совершенствовании системы управлении компании необходимо полное изменение организационно-экономической системы, их адаптация к условиям структурного кризиса и быстро меняющегося рынка.
Перестройка структуры это не только создание новой организационной структуры, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, которое способно реализовать новые идеи.
На основе данных анализа были выявлены недостатки обеспечения управления финансовой деятельностью компании. Для устранения существующих недостатков предлагается должность главного бухгалтера наделить функциями экономиста аналитика.
Таким образом, в результате реализации разработанного мероприятия ООО «Евросеть-Ритейл» понесет расходы в размере 171600 рублей. Экономическая эффективность совмещения главным бухгалтером должности экономиста аналитика составит 20469,9 тыс. рублей за счет прибыли компании. Следовательно, затраты будут полностью покрыты. В ходе реализации мероприятия компания получит положительный результат. Поэтому данное мероприятие может быть внедрено в деятельности ООО «Евросеть-Ритейл».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): [от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (ред. 13.07.2015 г. №268-ФЗ)] // КонсультантПлюс: [Электронный курс]. М., 2015. Загл. с экрана.
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): [от 26.01.1996 г. №14-ФЗ (ред. 29.06.2015 г. №210-ФЗ)] // КонсультантПлюс: [Электронный курс]. М., 2015. Загл. с экрана.
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая): [от 31.07.1998 г. №146-ФЗ (ред. 13.07.2015 г. №232-ФЗ)] // КонсультантПлюс: [Электронный курс]. М., 2015. Загл. с экрана.
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): [от 05.08.200 г. №177-ФЗ (ред. 28.11.2015 г. №326-ФЗ)] // КонсультантПлюс: [Электронный курс]. М., 2015. Загл. с экрана.
- Устав Общества с ограниченной ответственностью ООО «Евросеть-Ритейл» от 24 августа 2012 года.
- Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебное пособие / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 256с.
- Абчук, В.А. Менеджмент: Учебное пособие / В.А Абчук. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2013. – 543 с.
- Афонасова, М.А. Менеджмент: Учебное пособие / М.А. Афонасова. - М.: ТМЦДО, 2014. - 183 с.
- Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Учебное пособие / И.В Афонин. - М.: Дашков и Ко , 2014. – 356 с.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Т.Ю Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
- Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Берникова. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 215 с.
- Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления: Учебное пособие / В. И Бовыкин. – М.: Экономика, 2014. – 342 с.
- Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием: Учебное пособие / С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 224 с.
- Виханский, О.В. Менеджмент: Учебное пособие / О.В Виханский. и др. – М.: Экономистъ, 2013. – 442 с.
- Грузинов, В.П. Экономика предприятия Учебное пособие / В.П. Грузинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 795с.
- Голованев, Ю.К. Эффективность управленческих решений: Учебное пособие / Ю.К. Голованев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 140 с.
- Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Л.Л. Ермолович. – М.: Интерпрессервис; экоперспектива, 2012. – 576 с.
- Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И Кабушкин. – Мн: НПЖ «ФУА», ЗАО «Эканомпресс», 2014. – 336 с.
- Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.
- Калигина, Н. А. Практическое руководство по работе линейных руководителей: Учебное пособие / Н. А. Калигина. - Тольятти, 2014. – 272 с.
- Кейлер, В.А. Экономика предприятия: Курс лекций / В.А. Кейлер. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ, 2013. – 132 с.
- Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И Алексеева, и др. - М.:КНОРУС, 2011. - 641 с.
- Кубаков, Е. В. Оценка финансово экономического состояния предприятия // Финансы. – 2014.- № 7. – С. 34-39
- Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2014. - 219 с.
- Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие / Н.П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2012.- 471 с.
- Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтеров и руководителей: Учебное пособие / В.И. Макарьева. – М.: «Налоговый вестник», 2013. – 256 с.
- Менеджмент: Учебное пособие / М.П. Переверзев и др. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 240 с.
- Мухин, В.И. Основы теории управления: Учебное пособие / В.И. Мухин. - М.: Изд. «Экзамен», 2013. - 217 с.
- Основы менеджмента: Учебное пособие / М.Х. Мескон и др. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
- Орлов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие / А.И. Орлов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 480 с.
- Прыкин, Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебное пособие / Б.В. Прыкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 316 с.
- Переверзев, М.П. Менеджмент: Учебное пособие / М.П. Переверзев. - М., 2013. - 142 с.
- Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / К.А Раицкий. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 1042с.
- Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие / В.Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 202 с.
- Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 183 с.
- Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / О.Г. Туровец. – М.: ИНФРА, 2012. – 528 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентноспособностью организации: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Маркет ДС, 2014. – 432 с.
- Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 256 с.
- Финансовый анализ: Учебное пособие / В.Г. Артеменко. и др. – М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2014. – 128 с.
- Хохлов, Н.В. Управление риском: Учебное пособие / Н.В. Хохлов. - М.: Юнити, 2014. - 173 с.
- Чумак, Т.Г. Методы управления предприятием: Учебное пособие / Т.Г. Чумак. – Волгоград, 2013. – 224 с.
- Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий // Экономический анализ. – 2014. – №5. – С. 42-46.